整理編輯：精卓咨詢6S培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

許多企業(yè)都把6S當(dāng)作一次大掃除，從而導(dǎo)致把6S變成1S，甚至連1S的水平都沒有達(dá)到，更不用說讓員工擁有高水平制造的素養(yǎng)了。6S不是大掃除，而是和TPM、TPS或者精益生產(chǎn)一脈相承的——它們的本質(zhì)，都是鼓勵(lì)員工努力消滅任何浪費(fèi)。如果能夠這樣看待6S，那么6S活動(dòng)一開始，你就已經(jīng)在建設(shè)先進(jìn)工廠的文化了。

生產(chǎn)任務(wù)最緊張的時(shí)候，是最考驗(yàn)管理層是否真正重視6S的時(shí)候。有很多信仰不堅(jiān)定的廠長經(jīng)理在這種時(shí)候會(huì)下命令說：“任務(wù)繁忙，大家就不做6S了，把省下的時(shí)間放在生產(chǎn)上吧。”這個(gè)決定，等于是判了6S的死刑。因?yàn)檫@表明6S是無關(guān)緊要的，和原來的大掃除一樣，是有空才做的事。

正確的邏輯應(yīng)該是：“磨刀不誤砍柴工?！蹦惚仨毎?S看成徹底解決“繁忙”問題的最終方案，越是繁忙，越要用6S來保證生產(chǎn)線不出問題。在最繁忙的時(shí)候也堅(jiān)持6S，這才能體現(xiàn)管理者對(duì)6S的承諾。

工廠如果在6S的實(shí)施過程中，同時(shí)開展“合理化建議”、“一點(diǎn)課程”等活動(dòng)，那么更不應(yīng)該忽視獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。一些工廠常常設(shè)有意見箱或合理化建議箱，但是大多數(shù)都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。這有兩方面的原因：一是員工提出建議后，很少有采納，如此幾次之后，員工便失去了提建議的興趣；二是員工提出的建議被采納之后，企業(yè)并沒有對(duì)之進(jìn)行認(rèn)可，這也會(huì)打消員工的積極性。

以點(diǎn)帶面，星火燎原。一些經(jīng)驗(yàn)不足的經(jīng)理在實(shí)施6S管理時(shí)，為了盡快與過去決絕，經(jīng)常一開始就全面鋪開。從我們了解到的情況來看，這種方法常?！坝賱t不達(dá)”。最好的方法是從一條示范生產(chǎn)線人手，等成功后再大范圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持6S的活動(dòng)。一條生產(chǎn)線所涉及的人員、設(shè)備、流程、區(qū)域和經(jīng)費(fèi)都比較有限，這將大大降低管理者進(jìn)行管理和資源調(diào)配的難度。

其次，從一條示范線人手能夠很快獲得成功，而成功最能鼓舞人們把項(xiàng)目進(jìn)行下去。所謂“百聞不如一見”，當(dāng)示范線經(jīng)過6S活動(dòng)的洗禮，以全新的面貌呈現(xiàn)在員工面前的時(shí)候，他們所受到的觸動(dòng)，要比在培訓(xùn)課上受到的觸動(dòng)大得多。

最重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵循持續(xù)改善原則的做法。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，示范線的6S活動(dòng)，常常也不能一次就成功。經(jīng)理們和工人們往往要經(jīng)過多次摸索和試驗(yàn)，才能找到成功的門道。掌握了這些成功的門道，并將它們復(fù)制到其他生產(chǎn)線上，就可以降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如果一開始就來一場翻天覆地的大變革，成功了還好，萬一失敗，損失必將慘重。

我們的一位客戶就因?yàn)闆]有遵循循序漸進(jìn)的原則，有過一次失敗的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)，該公司共有5家工廠，為了盡快通過3S審計(jì)，以達(dá)到客戶的要求，公司的最高管理層決定在5個(gè)工廠同時(shí)實(shí)施6S?？墒莾H僅半年之后，項(xiàng)目就無法往下推進(jìn)了，于是向我們求助。我們?cè)谧鲈\斷評(píng)估時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場仍然堆放著很多報(bào)廢的機(jī)器和其他不必要的物品，就連工廠的管理人員自己也意識(shí)到，他們連1S的水平都還沒有達(dá)到。

沒有評(píng)估，就沒有管理。評(píng)估是實(shí)施6S必不可少的推動(dòng)力。就像沒有了考試，學(xué)校的學(xué)習(xí)系統(tǒng)將崩潰一樣，沒有了評(píng)估，6S中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；計(jì)劃—實(shí)施—檢查—處理)循環(huán)就會(huì)斷裂，造成持續(xù)改善計(jì)劃原地踏步甚至倒退。

但是，評(píng)估是一柄雙刃劍，管理者既要善于使用評(píng)估給員工施加適當(dāng)?shù)膲毫?，也要避免把評(píng)估變成一根制度性的大棒，讓員工心生恐懼而分散對(duì)持續(xù)性改善的注意力。以下幾個(gè)事例或許有助于管理者掌握評(píng)估的藝術(shù)。

6S的評(píng)估大致包括對(duì)6S培訓(xùn)效果的評(píng)估、6S的審計(jì)，以及日常的定期評(píng)估。我們?cè)趯?shí)施6S時(shí)，為了檢驗(yàn)員工經(jīng)培訓(xùn)后對(duì)相關(guān)知識(shí)的掌握程度，通常會(huì)出一份書面的考題讓員工作答。剛一引入6S就要考試，員工的抵觸情緒可想而知了?？墒?，我們不妨設(shè)想一下，如果他們的廠長也在伏案答題，情況會(huì)怎樣?在上海的一家工廠中，就有一位廠長主動(dòng)要求和工人們一起參加考試。這一舉動(dòng)的影響甚大，為6S的推進(jìn)開了個(gè)好頭。

基層的智慧，常常讓人感到不可思議。我們?cè)趪鴥?nèi)—家日化公司聽到過這樣一個(gè)故事。工廠接到渠道商的投訴，說有些牙膏盒是空的，里面什么東西都沒裝。廠長找到工程師，要他們盡快解決這個(gè)問題。工程師們經(jīng)過若干天的奮戰(zhàn)，設(shè)計(jì)了一套由一臺(tái)x光機(jī)、一臺(tái)高精度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識(shí)別系統(tǒng)。這樣，流水線上只要有空盒經(jīng)過，工人就會(huì)在監(jiān)視器上看到并將其挑出。但是，一名普通工人提出另一個(gè)解決方案：買一臺(tái)風(fēng)扇，對(duì)準(zhǔn)流水線吹風(fēng)，重量很輕的空盒就會(huì)被吹走。

后來，我們看到了類似的日本企業(yè)案例?？梢姡还茉谑澜绲哪膫€(gè)地方，工人都不是沒有思想和智慧的機(jī)器。

在實(shí)施6S的時(shí)候，要恪守的一條準(zhǔn)則是：不要粗暴干涉工人的現(xiàn)場決定，要尊重他們的智慧?，F(xiàn)場是工人的現(xiàn)場，對(duì)機(jī)器最熟悉的也是他們，而不是經(jīng)理們——管理者應(yīng)該謹(jǐn)記這一點(diǎn)。

要鼓勵(lì)員工發(fā)揮聰明才智，就應(yīng)該允許員工在6S活動(dòng)中犯錯(cuò)誤。比如，要為工具等物品找到方便的放置地點(diǎn)，很可能要進(jìn)行多次試驗(yàn)。在上面提到的那家鋁制品廠，工人需要用硅藻土過濾用過的液壓油，以便回收利用。在確定硅藻土的放置地點(diǎn)時(shí)，他們開始并沒有找對(duì)地方，因?yàn)檫x擇的那個(gè)存放地點(diǎn)仍然沒有消除再次搬運(yùn)這一浪費(fèi)。后來，他們?cè)O(shè)法直接把硅藻土存放在投放點(diǎn)。這樣，硅藻土從倉庫運(yùn)來之后，不用第二次搬運(yùn)就可直接使用了。每次的改善，都是對(duì)前一次改善的完善和升華，工廠就在這樣的一次次改善中持續(xù)進(jìn)步。

總而言之，經(jīng)理們?cè)谟薪M織、有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)企業(yè)6S活動(dòng)時(shí)，若能重視以上這些經(jīng)驗(yàn)和原則，那么員工們就能早日達(dá)到6S的“素養(yǎng)”境界。到那時(shí)，再引入TPM或者精益生產(chǎn)，幾乎是手到擒來的事。

同樣的廠房、設(shè)備和工人，有的工廠碌碌無為，有的則成了“改變世界的機(jī)器”。原因很簡單，也就是后者各環(huán)節(jié)的員工都能滿懷熱情地鎖定和消滅一切浪費(fèi)，并且永不滿足。我們從6S起步，做到這一點(diǎn)并不困難。