推行精益生產(chǎn)方式，除了消除在制品庫存和成品庫存之外，還要消除原材料和外購件的庫存。消除原材料與外購件庫存，要比消除工序間在制品庫存更困難，因為它不只是通過企業(yè)內(nèi)部努力就能實現(xiàn)，還要取決于供應廠家。然而，由于外購原材料、零部件占有大量資金，不消除這種浪費，推行精益生產(chǎn)方式的效果就要打折扣。因此，必須消除采購過程中的浪費。

1、消除不必要的工作

精益生產(chǎn)者認為“不能產(chǎn)生價值的工作就是浪費”。一般企業(yè)的采購中有大量活動是不增加產(chǎn)品價值的，如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸、運輸、品質(zhì)檢查、入庫、點數(shù)、運轉(zhuǎn)、送貨，等等，都不增加產(chǎn)品的價值。也許有人要問，我不“訂貨”如何生產(chǎn)?

“訂貨”怎能算是浪費呢?且慢，如果通過流程再造或采購方式的改進，“訂貨”作業(yè)的時間從2小時減為10分鐘，那1小時50分不是浪費是什么?準時采購的目的就是要消除“不產(chǎn)生價值”的浪費，消除原材料與外購零部件的庫存。

如何消除這些浪費?應該先從供貨品質(zhì)抓起。如果供貨品質(zhì)可以保證，就可以取消購入檢查。有人認為取消購入檢查會增加風險，事實證明，推行精益生產(chǎn)方式減少了品質(zhì)不合格的風險。

2、與供應商建立新型伙伴關系

對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，組裝廠與零件供應廠之間是一種主仆關系。當組裝廠的一種新產(chǎn)品的零件圖出來之后，才開始選擇供應廠家。選擇的標準是在供應廠家保證達到設計要求并按期交貨的前提下，價低者勝出。在大批量生產(chǎn)方式下，汽車組裝廠的供應商數(shù)通常為1000-2500個。由于供應商不了解整個產(chǎn)品，甚至也不了解與它們制造的零件相關的零部件，它們通常不知如何保證整個產(chǎn)品品質(zhì)，也不知從何處改進。多個供應商生產(chǎn)的零件因工差關系容易造成組裝上的困難。更重要的是，供應商也沒有改進工作的積極性。組裝廠為了獲取更多利潤，采取讓供應商之間競爭的辦法來降低成本。在利潤分配上，絕大部分利潤歸組裝廠，供應商不僅得利很少，而且還可能像一個雇工一樣被解雇。因此，它們沒有長期合作的打算，也沒有改進品質(zhì)的積極性。

精益生產(chǎn)方式下，為了消除采購中的浪費，選擇盡量少的、合格的供應商。選擇盡量少的供應商，是因為企業(yè)的力量和資源有限，只能幫助較少的供應廠家去消除浪費，組織好準時生產(chǎn)。

面對成千個供應廠家，企業(yè)是分身乏術的。因此，要同供應商建立不同以往“主仆關系”的新型關系。這種關系應該是長期的、互利的。

因為只有建立長期的關系，才便于解決品質(zhì)問題;只有基于“雙贏”，才能建立長期的合作關系。合格的供應商具有較好的設備、技術條件和較好的管理水平，可以保證準時供貨、保證品質(zhì)。供應商是從合作共事過的企業(yè)中挑選的。在新產(chǎn)品開發(fā)初期，供應商就可以參加進來。按承擔的任務不同，將供應商按不同層次組織起來。組裝廠只與一層供應商直接發(fā)生聯(lián)系。一層供應商一般承包一個獨立的部件的設計與制造。一層供應商根據(jù)需要再將該部件下的零件給二層供應商承包。依此類推。

這樣，組裝廠只需同較少的供應商直接打交道。日本的汽車制造廠的供應商一般只有300家左右。

在決定零部件的價格時，組裝廠是按市場行情確定汽車的目標價格，然后與供應商一起考慮合理的利潤，推算各部分的目標成本。為了達到目標成本，雙方共同利用價值工程方法，找出每一個能降低成本的因素。然后，一層供應商同組裝廠商量，如何達到目標成本，并使供應商有合理的利潤。在零件生產(chǎn)過程中，再利用對加工制造的每一步進行分析，以進一步降低成本。供應商能夠主動地降低成本是因為降低成本可以給它們帶來更多利潤。

在選擇供應商時，要考慮4個核心因素:經(jīng)營能力、技術上的競爭力、品質(zhì)控制與內(nèi)部生產(chǎn)管理能力、地理位置和價格。把價格放到后，并非價格不重要，而是當前3個條件具備時，才談得上討論價格。而且在多數(shù)情況下，前3個因素較好的供應商，價格也可能是較低的。即使不是這樣，雙方建立起合作關系之后，企業(yè)可以幫助供應廠家實施精益生產(chǎn)方式，找出降低成本的方法，使價格降下來。當建立了良好的合作關系之后，很多工作可以簡化，以至消除，如訂貨、修改訂貨、品質(zhì)檢查，等等，從而減少浪費