根據(jù)分工，機(jī)電設(shè)備和倉儲(chǔ)兩個(gè)部門歸我負(fù)責(zé)。所以我就以這兩個(gè)部門作為突破點(diǎn)。在這次推進(jìn)的時(shí)候，吸取了以往的教訓(xùn)，從簡單的開始，不管怎樣，先動(dòng)起來。

    我想精益生產(chǎn)核心的思維是“消除浪費(fèi)”，而基礎(chǔ)是5S，所以就從5S開始做；而機(jī)電設(shè)備部曾經(jīng)推行過一段設(shè)備責(zé)任到人，并且列有點(diǎn)檢、保養(yǎng)表，機(jī)電部負(fù)責(zé)人也自學(xué)了一部分TPM的知識(shí)，有一定的基礎(chǔ)，所以就推TPM。

    精益生產(chǎn)從哪里入手

    首先是和兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人談話，告訴他們要推進(jìn)5S和TPM，以及這兩項(xiàng)工作對(duì)他們的好處。

    倉儲(chǔ)部面臨的問題：一是貨物每月要盤點(diǎn)，發(fā)貨要先進(jìn)先出，工作量非常大，在查詢時(shí)一些單據(jù)找起來非常耗費(fèi)時(shí)間，找不到還要挨批，甚至是被懷疑賬實(shí)不符，手續(xù)有問題等更嚴(yán)重的問題；所以就告訴倉儲(chǔ)主管推進(jìn)5S后，可以維護(hù)自己的清白，減少尋找時(shí)間的浪費(fèi)，節(jié)省員工體能，而且可以看起來“板正”。

    機(jī)電設(shè)備部面臨的問題是車間員工只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)日常的點(diǎn)檢保養(yǎng)，而機(jī)電設(shè)備部員工一減再減，導(dǎo)致沒有時(shí)間做日常的點(diǎn)檢保養(yǎng)，而且生產(chǎn)車間的人員還經(jīng)常調(diào)崗，新調(diào)崗的人員沒有經(jīng)過就上崗，所以經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)間設(shè)備故障或者誤操作導(dǎo)致流水線停止運(yùn)行，機(jī)電設(shè)備部成了“罪人”。TPM的三級(jí)保養(yǎng)分工進(jìn)行了溝通，使他明白，通過TPM的推進(jìn)，日常的點(diǎn)檢保養(yǎng)將由車間操作工（使用者）進(jìn)行，他們做不了的才由機(jī)電設(shè)備部進(jìn)行，更專業(yè)的保養(yǎng)就按說明書要求由生產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員定期來進(jìn)行，按這樣規(guī)范的三級(jí)保養(yǎng)，一方面可以減輕機(jī)電設(shè)備部的員工工作量，一方面可以降低設(shè)備故障率和停機(jī)時(shí)間。

    因?yàn)門PM推行需要生產(chǎn)車間配合進(jìn)行，所以又找到生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人進(jìn)行了溝通。生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人的煩惱是：因故障停機(jī)一方面導(dǎo)致生產(chǎn)時(shí)間過長，有時(shí)甚至成倍時(shí)間增長，員工情緒很大；一方面還會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，銷售部門、客戶意見很大。所以生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人也很迫切地想解決這個(gè)問題。