整理編輯：精卓咨詢精益生產(chǎn)培訓(xùn)機構(gòu)

1，建立優(yōu)秀的團隊。我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到團隊精神，但我見過很多公司，真的缺乏團隊精神，但當(dāng)他們對外

招聘時，卻一個勁鼓吹自己公司的團隊精神多么多么好。這里，我我們可以通過幾個現(xiàn)象來看自己公司的團隊精

神是否很好：一，你們開會時有為了推卸責(zé)任而爭吵的現(xiàn)象嗎?二，如果你是生產(chǎn)部主管，你去和研發(fā)的主管說

他們研發(fā)的不合理，不好生產(chǎn)，他會主動到現(xiàn)場看，然后接受你的觀點而說自己要改善嗎?三，你的經(jīng)理對主管

有多少實時的培訓(xùn)，你的主管又對班組長呢，員工呢?員工知道那些管理工具?

　　2，主動承擔(dān)責(zé)任的意識。不妨在你的公司問各位主管一個問題：開發(fā)部在生產(chǎn)部隔壁，隔著一層玻璃，現(xiàn)

在，你是開發(fā)部工程師，你接到一個電話，說生產(chǎn)線停產(chǎn)了，具體什么故障還不知道，你就只知道停產(chǎn)了，那

么，你將從那些方便開始檢查問題?豐田公司的工程師會告訴你：我會立即把圖紙拿到現(xiàn)場，看看是不是因為自

己設(shè)計出了問題而導(dǎo)致不能生產(chǎn)了。而我們很多人的回答是：看看是不是停電了;是不是材料出問題了;看看以前

有沒有類似的問題發(fā)生，是什么原因;看看是不是設(shè)備故障了。所有這些答案，都從深層次里說明了一個問題：

他的意識里，就在往外推卸責(zé)任，而不考慮自己是否有問題。如果每個人都這么想，那生產(chǎn)線的問題就很難發(fā)

現(xiàn)，如果每個人都從自己角度去考慮和防止問題再次發(fā)生，那么就形成了5個為什么的良好循環(huán)。你不妨把這個

問題帶到公司問問。

　　3，主動的工作意識。你可以看看你公司有沒有這樣的現(xiàn)象：采購部沒有及時采購進來材料(不管是供應(yīng)商問

題，還是自己問題)，你們生產(chǎn)部的主管會知道真正的原因嗎?如果是供應(yīng)商問題，他知道是供應(yīng)商什么問題嗎?

我們很多公司的答案是：我們不需要關(guān)心這個問題呀，采購部會和我們溝通的呀。這就是典型的沒有主動的工作

意識。而豐田公司的要求是：你，作為生產(chǎn)部，或者品質(zhì)部，甚至研發(fā)的人員，也應(yīng)該知道，因為只有你掌握了

充分的信息，你才能及時調(diào)整你的生產(chǎn)，采取相應(yīng)的措施，品質(zhì)部和銷售部才能跟上你的步伐而不抱怨?；蛘吣?/span>

也才能從自己的立場提出改善措施。很多對供應(yīng)商的改善要求其實都是從自己公司的生產(chǎn)部或銷售部提出來。如

果你不關(guān)心，不主動，怎么提的出來呢，那么該發(fā)生的下次還是會發(fā)生。

　　4，跨邊界的管理意識。問問你們公司：品質(zhì)會主動關(guān)心生產(chǎn)的問題嗎?包括生產(chǎn)的產(chǎn)量和人員健康問題。采

購部懂得裝配流程嗎?很多人說這樣會很累，沒必要，那么你也沒必要實施精益生產(chǎn)，因為你不會成功。

　　5，創(chuàng)新意識。我們不斷提要有創(chuàng)新意識，你的公司有嗎?當(dāng)你提一個方案，別人怎么評價你?而精益生產(chǎn)的

公司則是：不管這個方案可行否，都不允許打擊和否定，都需要給予鼓勵。如果可行，實施，如果不可行，則需

要主管解釋為什么暫時不可行，并同時給予鼓勵。你的公司是這樣的嗎?可能你會說是的。那么，一個具體的例

子，你的員工說：主管，我想如果我們把這兩種產(chǎn)品放到一條生產(chǎn)線的可能節(jié)省人力。你問他為什么，他說：我

也說不出，我憑感覺。如果他是一個一線員工，你怎么回答他?你會親自運用自己的知識去考察，然后將可行與

否告訴該員工嗎?

　　以上幾方面是精益生產(chǎn)真正實施成功的保證，當(dāng)然，要在一個公司貫徹這些思想，光憑鼓動是不行的，需要

體制。這就好比每天的交通事故，總有那么多人發(fā)生事故，光告戒說要注意，千萬要注意，這是沒用的。需要體

制來保證，因為人都不想犯錯誤，都想把事做好。提醒是沒意義的，需要體制來貫徹。