整理編輯：精卓咨詢6S培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

     豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎在1945年8月15日，日本戰(zhàn)敗的那一天，提出了一個(gè)狂妄的口號(hào)“三年趕超美國(guó)”。而那時(shí)，美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的8倍，用被譽(yù)為豐田之父大野耐一句話講就是“日本的浪費(fèi)是美國(guó)的8倍”。盡管趕超美國(guó)的目標(biāo)在60多年后才實(shí)現(xiàn)，但是豐田是整個(gè)亞洲惟一一個(gè)能向世界輸出管理、輸出價(jià)值觀的公司?？梢哉f(shuō)，豐田模式改變了對(duì)制造的定義。

　　豐田人用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明，比如公司購(gòu)買了設(shè)備，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)叫生產(chǎn)，但使用這些設(shè)備來(lái)創(chuàng)造出兩倍、三倍，甚至N倍的價(jià)值，這叫制造。設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧角度看設(shè)備就叫制造。

　　在豐田，有一種著名的工作方式：凡事問(wèn)五個(gè)為什么。道理很簡(jiǎn)單，回答一個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)為什么往往大多是表象，追問(wèn)得越深，就越接觸到問(wèn)題的真相，而這些真相大多與文化有關(guān)，而不是簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤。

　　以大野耐一的問(wèn)題為例：為什么美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的八倍？答：因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的八倍。為什么日本的浪費(fèi)是美國(guó)的八倍？這樣一直追問(wèn)下來(lái)，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是較大的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)、智力的浪費(fèi)。這就是豐田模式的起點(diǎn)。豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過(guò)開(kāi)發(fā)人的潛力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略模式。

　　成為能夠較大限度的創(chuàng)造價(jià)值的員工

　　豐田5S管理--任何一個(gè)到過(guò)豐田公司的人，大都會(huì)被豐田的員工所震撼，因?yàn)樨S田的員工太不一樣了，他們工作不僅認(rèn)真負(fù)責(zé)，還會(huì)著了魔似的為公司貢獻(xiàn)各種小“點(diǎn)子”，以消除工作中的各種浪費(fèi)、降低制造成本。

　　在豐田有這么一句話：“人們不會(huì)被你的產(chǎn)品感動(dòng)，只會(huì)被你的員工感動(dòng)?！痹谪S田現(xiàn)場(chǎng)，看到豐田員工那么認(rèn)真地對(duì)待工作，那么投入地致力于每一個(gè)細(xì)節(jié)的改善，的確使人深受感動(dòng)，或者說(shuō)，只有到了現(xiàn)場(chǎng)，你才會(huì)深深地感受到豐田員工身上那種特殊的“精神狀態(tài)”。

　　尤其是參觀一些豐田公司的老廠區(qū)，這種震撼感會(huì)更加強(qiáng)烈。在那里，豐田員工們使用的仍然是20 世紀(jì)七八十年代的設(shè)備，這些設(shè)備已經(jīng)使用了30多年，可就是利用這些面臨淘汰的設(shè)備，豐田制造出了具有世界品質(zhì)的產(chǎn)品。

　　對(duì)比現(xiàn)在中國(guó)的不少企業(yè)，特別是中國(guó)的汽車制造業(yè)。為什么中國(guó)企業(yè)的員工沒(méi)有豐田員工這么認(rèn)真與專注、沒(méi)有豐田員工這么致力于為企業(yè)付出？我想，問(wèn)題一定不在員工，而在于企業(yè)管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。

　　那為什么豐田會(huì)有如此大的魅力，讓它的員工如此與眾不同？豐田的培訓(xùn)專家是這樣解釋的：

　　豐田是從偏僻鄉(xiāng)村發(fā)展起來(lái)的，日本本身資源匱乏，但感謝這些困難，因?yàn)槲覀兪裁炊紱](méi)有，于是我們就從員工的智慧下工夫，依靠每一個(gè)員工的智慧，豐田終于創(chuàng)造出了一流的產(chǎn)品。

　　造物（產(chǎn)品）即造人（員工），有了人（員工），才會(huì)有物（產(chǎn)品），這就是豐田管理模式的入口?；蛘甙簇S田的說(shuō)法，即“人財(cái)”機(jī)制。

　　“人財(cái)”：向人要效益

　　豐田人認(rèn)為，它們的成功有很多因素，但豐田管理模式的入口只寫(xiě)著簡(jiǎn)單的兩個(gè)字，那就是“人財(cái)”。

　　豐田與福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是機(jī)器與技術(shù)，是“物財(cái)”（把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為財(cái)富），而豐田的管理模式入口是“人財(cái)”（把人的智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富）。 

　　是什么造就了豐田的神話？是什么讓豐田人在落后的情況下，通過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的努力一步一步走向世界汽車制造業(yè)的頂峰，稱霸全球汽車產(chǎn)業(yè)？又是什么使豐田70多年保持盈利，成為全世界汽車制造業(yè)最賺錢的公司？豐田的強(qiáng)大究竟靠的是什么？

　　在豐田，還有一個(gè)口號(hào)，“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時(shí)工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因?yàn)樨S田找到了一個(gè)法寶——“人財(cái)”。

　　豐田認(rèn)為，如何讓你在員工培育上獲得回報(bào)？答案是把員工當(dāng)成“人財(cái)”。不能產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)造機(jī)器的同時(shí)，更要“造人”，或者叫育人。如果把制造產(chǎn)品的過(guò)程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，那么，員工就成了“人財(cái)”。

　　豐田模式的核心是消除浪費(fèi)，那究竟什么是浪費(fèi)？只要不給客戶創(chuàng)造價(jià)值的我們就可以稱之為浪費(fèi)。在西方人看來(lái)，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是工藝問(wèn)題，由專家解決。而在豐田人看來(lái)，這是“改善魂”的問(wèn)題，即產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)的魂?！吧啤背隽藛?wèn)題，必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)共同努力，把每一個(gè)人對(duì)集體對(duì)民族的“忠心”體現(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)的“改善”上，問(wèn)題才是真正的解決。

　　豐田5s管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對(duì)美國(guó)式管理體系的突破。那么，我們就不能像大多數(shù)研究豐田的書(shū)籍一樣，掉入精益管理的操作細(xì)節(jié)，而是要在一個(gè)全新的高度觀察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。

　　找到了豐田5S管理模式的入口，我們才會(huì)找到中國(guó)管理模式的入口，而找到了中國(guó)管理模式的入口，我們每一家公司才會(huì)真正找到自己的歸宿，才能把“無(wú)根”的浮躁心情平靜下來(lái)。