一、企業(yè)不注重基礎(chǔ)管理

企業(yè)連起碼的5S都有沒做好，現(xiàn)場管理一片混亂，中基層管理人員素質(zhì)偏低，管理者普遍憑借經(jīng)驗決策、憑感覺做事。這樣必須導(dǎo)致過程質(zhì)量控制無效、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程度低、運營成本高、員工流失快、現(xiàn)場環(huán)境差……即便如此，許多企業(yè)高管總是不耐煩地告訴咨詢師“三年的精益轉(zhuǎn)型太久，我們企業(yè)要力爭一年之內(nèi)實現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型”。做精益咨詢快10年了，我還沒有看到有哪家企業(yè)一年內(nèi)成功實現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型的，要知道豐田做精益已近百年，而這種急功近利地匆匆忙忙搞精益，當(dāng)作運動來做精益，我可以肯定地說，失敗是必然的。推行精益生產(chǎn)的企業(yè)，首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場管理、具有一定改善基礎(chǔ)的能力，切忌草率上馬。

二、急功近利、急于求成的思想在作怪。

冰凍三尺非一日之寒”，中國企業(yè)推行精益生產(chǎn)，必須要有一個“漢化”的過程。急功近利、急于求成的指導(dǎo)思想只會使許多企業(yè)的精益管理變革在推行中慢慢夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、賺錢，思路本身并沒有錯，選擇精益生產(chǎn)改善也是非常正確的，可是，沖著“短期的利潤”導(dǎo)入和推行精益生產(chǎn)改善，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率，只見樹葉不見泰山，只看到短期利益而忽視了長期利益，只看到企業(yè)的利益而忽視員工的利益，這樣的精益生產(chǎn)改善是無法長期維持的，當(dāng)然后只能是不了了之，草率收場。

所以，對精益生產(chǎn)改善的導(dǎo)入與推行要有持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)地推進(jìn)精益生產(chǎn)改善是不切實際的，企業(yè)要制定完整的具有戰(zhàn)略性的精益發(fā)展規(guī)劃，要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少推進(jìn)阻力，才能有效地推進(jìn)精益生產(chǎn)改善。

三、過分依賴外部咨詢公司和咨詢顧問

在多年的咨詢輔導(dǎo)中，僅從改善指標(biāo)確定上，客戶大體分為兩類，一類客戶十分清楚咨詢項目的改善指標(biāo)是需要咨詢團(tuán)隊與企業(yè)改善團(tuán)隊共同努力才能達(dá)到的。另一類客戶則相反，他們喜歡更高的改善指標(biāo)，甚至喜歡明顯達(dá)不到而被咨詢公司提出來的改善指標(biāo)，并把達(dá)成改善指標(biāo)的任務(wù)完全劃到了咨詢團(tuán)隊。試想，在項目還沒有開始的時候，咨詢團(tuán)隊與企業(yè)已處于利益的博弈中，雙方角色被人為扭曲，雙方責(zé)任被利益綁架，如此貌合神離的精益咨詢輔導(dǎo)與改善，進(jìn)展能順利嗎？改善指標(biāo)能達(dá)成嗎？這就是許多咨詢項目在推進(jìn)過程中夭折的根本原因之一。

所以，在選擇正確的咨詢團(tuán)隊（有實戰(zhàn)經(jīng)驗的咨詢團(tuán)隊）的前提下，如何正確定位企業(yè)改善團(tuán)隊與咨詢顧問團(tuán)隊在項目輔導(dǎo)與改善中的角色，對于有效推進(jìn)精益改善項目是十分重要的。