作為精益生產的企業(yè)家、領導者、直接推動者和實施者，我們必須從領導者的角度思考精益的價值，從管理者的角度思考精益的實施。在這當中，改變難的還是自己，是自己對企業(yè)的使命與價值以及對員工在企業(yè)中角色的重新思考。

    精益變革的深入思考1、精益生產需要改變的不只是生產，從對5S的照抄，到理解、實現， 再到單元生產與單件流的實現……從剛開始凌亂的點滴改善，到現在系統(tǒng)化、流程化的改善。精益生產所帶來的決非是生產方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢？為什么5S的維持就那么難呢？……參加過好幾次精益生產的交流后，發(fā)現不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢？

    VSM不僅可以分析生產制造活動，同樣可以用VSM與價值活動分析企業(yè)的管理流程。重新思考我們的使命、價值、愿景與戰(zhàn)略，一下子豁然開朗：傳統(tǒng)工作職責描述、績效管理、目標管理、培訓管理、授權管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統(tǒng)一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因為大家說這是一個好企業(yè)所必需的管理方法，我們公司也要學習，也要使用；但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費。

    從價值活動分析表來看：

    a）工作職責不再由傳統(tǒng)的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責，工作崗位的如何設定完全是價值活動鏈的需要；

    b）工作職責拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責所需要的；

    c）工作職責拉動工作方法，工作方法拉動了培訓管理；

    d )曰常績效管理是對價值活動實現的關鍵點的控制，保證價值活動得以完成；

    e）KPI與目標管理是對價值活動的增值過程的衡量指標，從而拉動了記錄文件；

    f）把一組連續(xù)價值活動，或是相關價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位；

   g）崗位管理拉動了績效管理。績效管理就是為了價值增值的需要，明確了曰常績效，年終績效之間的關系。

    這就要求我們傳統(tǒng)的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進行，而不是為了管理而管理，傳統(tǒng)的管理與增值之間的關系清晰明了。