TPM的提出是建立在美國的生產(chǎn)維修體制的基礎(chǔ)上，同時(shí)也吸收了英國設(shè)備綜合工程學(xué)及中國鞍鋼憲法中群眾參與管理的思想。在非日本國家，由于國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內(nèi)的生產(chǎn)維護(hù)保全活動(dòng)，提高設(shè)備的全面性能。隨著管理的深入及逐步發(fā)展，TPM管理制度也和5S管理制度一樣，進(jìn)一步演變?yōu)門PEM管理制度，即全面生產(chǎn)設(shè)備管理。這是一種新的維修思想，是由國際TPM協(xié)會(huì)發(fā)展出來的，使得在一個(gè)工廠里安裝TPM活動(dòng)更容易成功一些。和日本的TPM不同的是它的彈性更大一些，也就是說你可以根據(jù)工廠設(shè)備的實(shí)際需求來決定開展TPM的內(nèi)容，也可以說是一種動(dòng)態(tài)的方法。

TPM管理的特點(diǎn)說的直白一些就是三個(gè)“全”，即：全效率、全系統(tǒng)和全員參與。全效率：是指設(shè)備壽命周期費(fèi)用評價(jià)和設(shè)備綜合效率。全系統(tǒng)：是指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個(gè)方法都要包括在內(nèi)，即BM（事后維修）、PM（預(yù)防維護(hù)）、CM（改善維護(hù)）、MP（維護(hù)預(yù)防）、PM（生產(chǎn)維護(hù)）等都要包含。全員參與：指設(shè)備的計(jì)劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動(dòng)。

精卓咨詢黎老師指出，TPM管理有五大誤區(qū)：

TPM管理誤區(qū)之一：覺得職工是公司較大的財(cái)產(chǎn)

要是您是認(rèn)為置身加工廠農(nóng)村基層的管理人員，人們喊一喊“職工是公司的較大財(cái)產(chǎn)”那樣好標(biāo)語絕對沒有的難題，大部分的職業(yè)經(jīng)理人也一樣認(rèn)同上邊常說的?？墒怯袀€(gè)客觀事實(shí)人們必需認(rèn)清晰，職工并非公司的較大財(cái)產(chǎn)，只能適合的優(yōu)秀人才算是公司較大的財(cái)產(chǎn)，而什么不適合的人所起的功效因此是負(fù)面信息的。這一核心理念在多次由公司負(fù)責(zé)人和職工報(bào)名參加的討論會(huì)上獲得了確認(rèn)。與會(huì)代表對于下邊這一難題展平了探討，“要是加工廠中某精英團(tuán)隊(duì)失去銷售業(yè)績主要表現(xiàn)最爛者（數(shù)量的12%至30%），這一狀況并不容易被發(fā)覺。這是真的嗎？”在主會(huì)場上的歡笑聲和指手畫腳平復(fù)后，某些與會(huì)人員認(rèn)可，一切精英團(tuán)隊(duì)中都是有某些人“幾乎沒有每天進(jìn)行過這天中的做好本職工作”。這種人毀壞了職業(yè)道德規(guī)范，有時(shí)候還連累了別的精英團(tuán)隊(duì)組員。

TPM管理誤區(qū)之二：覺得職工討厭轉(zhuǎn)型

廣泛而言職工確實(shí)并不是很喜愛轉(zhuǎn)型，與一般的觀點(diǎn)相對，要是能變成轉(zhuǎn)型步驟中的部分，大部分職工都是對轉(zhuǎn)型持接納心態(tài)。難題是，當(dāng)新項(xiàng)目改進(jìn)方案一進(jìn)到數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析環(huán)節(jié)，職工的參加就會(huì)被遺棄。

比如，加工廠里的職工一般能發(fā)覺改進(jìn)方案和生產(chǎn)調(diào)度的機(jī)遇，但大部分人對于作出了本能反應(yīng)的反映。大家并不愿遵照嚴(yán)苛的一成不變?nèi)スぷ髦校热鐚⒔?天內(nèi)的詳盡工作規(guī)劃都搞好。改進(jìn)方案與生產(chǎn)調(diào)度必須開展文化藝術(shù)上的轉(zhuǎn)型，一起也要遵照主要且獲得大伙兒一致同意的步驟和流程。即便我們知道了這一點(diǎn)兒，在真實(shí)應(yīng)對這一難題時(shí)，加工廠的心態(tài)依然不用心。她們要不僅僅喝喝茶聊一聊怎樣改善，或是至多派兩三個(gè)計(jì)劃員去報(bào)名參加1個(gè)歷時(shí)二天的方案和生產(chǎn)調(diào)度課程內(nèi)容。

TPM管理誤區(qū)之三：覺得快速減少維護(hù)保養(yǎng)成本

加工廠必需減少維護(hù)保養(yǎng)成本費(fèi)?？墒牵瑴p少維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用預(yù)算會(huì)導(dǎo)致很多不確定性要素。因而，必需用心考慮到怎樣減少維護(hù)保養(yǎng)成本費(fèi)。

大部分人能夠易如反掌地將加工廠的維護(hù)保養(yǎng)成本費(fèi)減少50%。要是精減某些工作人員，終止某些維護(hù)保養(yǎng)工作中。當(dāng)你還有機(jī)會(huì)擔(dān)負(fù)此項(xiàng)減少成本費(fèi)的工作中，?用不上1年就能夠進(jìn)行。短視的維護(hù)保養(yǎng)管理方法對策所導(dǎo)致的苦果將嚴(yán)重危害固定成本，財(cái)產(chǎn)欠缺維護(hù)保養(yǎng)所引起的難題也將在一到2年內(nèi)遮蓋住。

受權(quán)加工廠迅速減少維護(hù)保養(yǎng)成本費(fèi)不惜奢求曲棍球隊(duì)將場均進(jìn)球數(shù)由2個(gè)提升到4個(gè)，卻又不出示一切具體指導(dǎo)和建議。要是不考慮到別的自變量，足球隊(duì)極有可能會(huì)獲得場均4個(gè)進(jìn)球數(shù)。不言而喻，人們期待足球隊(duì)獲得勝利，而并不是簡易的4個(gè)場均進(jìn)球數(shù)。在獲得的入球與未建立的入球中間存有1個(gè)均衡。顯然令人費(fèi)解的是，很多加工廠并不是接納這一簡易的均衡核心理念。很多公司在這樣的事情下因此把活力都放到了降低企業(yè)成本上，忽視了根本性難題。

TPM管理誤區(qū)之四：覺得大量維護(hù)保養(yǎng)工作人員輪班，越來越少設(shè)備關(guān)機(jī)時(shí)間

要是加工廠難題較多，確實(shí)是必須大量的職工開展交替，以維修設(shè)備常見故障。當(dāng)你的加工廠存有相近的情況，表明你并沒有對癥治療。解決加工廠存有的眾多難題，先必須尋找并處理引起難題的根源。那麼，有木有目的性的好方式呢？大部分狀況下，你本質(zhì)無瑕完全修補(bǔ)所發(fā)覺的各種各樣機(jī)械故障，而且在機(jī)器設(shè)備產(chǎn)生常見故障前，你也并不是一直能先知先覺地發(fā)覺一些難題。因此你才必須大量的人，對不對？從短期內(nèi)看來，將會(huì)是那樣，但并多余，特別是在是以長期性看來。

TPM管理誤區(qū)之五：覺得機(jī)械故障傷害度決策機(jī)器設(shè)備的查驗(yàn)頻率

一般加工廠的零部件查驗(yàn)頻率是依據(jù)機(jī)械故障傷害度剖析研究制定的。應(yīng)用場景機(jī)械故障傷害度的查驗(yàn)頻率其實(shí)有效，但我們一起看1個(gè)證明材料該見解不正確的事例。

假定人們已經(jīng)制訂常用零部件螺絲的查驗(yàn)頻率，而且假定難題螺絲的功效是維持氣泵的機(jī)封。依據(jù)傷害度科學(xué)研究，氣泵與密封性都十分關(guān)鍵。一般而言，傷害度評分最多的零部件的查驗(yàn)頻率是每一車次查驗(yàn)多次。針對每一車次都必需查驗(yàn)螺絲多次，你本能反應(yīng)地會(huì)感覺毫無道理。為何？由于查驗(yàn)頻率理應(yīng)應(yīng)用場景零部件均值常見故障產(chǎn)生時(shí)間而制訂。所述事例中的螺絲不容易在2個(gè)車次交替的那時(shí)候就產(chǎn)生常見故障，否則是荒誕不經(jīng)的隨機(jī)事件。