整理編輯：精卓咨詢6S培訓(xùn)機構(gòu)

6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系 、利潤中心管理報告體系、利潤中心預(yù)算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計體系 、利潤中心經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的基本思路

(一)利潤中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

(二)利潤中心管理報告體系

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。

(三)利潤中心預(yù)算體系

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。

(四)利潤中心評價體系

預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。

其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。

(五)利潤中心審計體系

管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

(六)利潤中心經(jīng)理人考核體系

預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。

6S管理體系運行的啟示

6S管理體系雖然可以重新定位為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，同時也突出了評價與考核在整個管理循環(huán)中承前啟后的關(guān)鍵作用，從而帶動企業(yè)業(yè)績文化的形成，但并不是一個完美嚴(yán)密的體系，它還存在許多有待改進、有待深入、有待研究的地方。

1、企業(yè)管理需要系統(tǒng)化實施。在我國企業(yè)管理實踐中，職能管理往往各自為政，不易協(xié)同，其中預(yù)算管理就經(jīng)常被局限為財務(wù)會計范圍的職能工作，不僅與業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至還演變成財務(wù)部門的內(nèi)部事務(wù)和財務(wù)人員的數(shù)字游戲，其結(jié)果或者是與預(yù)算相關(guān)的管理制度孤立存在，或者是以財務(wù)預(yù)算來代替包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算，預(yù)算管理的作用遠未得到充分發(fā)揮。我們的經(jīng)驗是將企業(yè)職能管理相互配套和一體聯(lián)動，突破不能系統(tǒng)化實施的瓶頸，解決管理運行中的摩擦和矛盾。比如6S管理體系涵蓋了多方面的內(nèi)容，并形成內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，將財務(wù)、審計、人事等最重要的職能管理連為一起，避免了單打一和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，從而有可能形成管理合力。

2、管理系統(tǒng)需要深入企業(yè)每一個層次。不少企業(yè)的管理規(guī)章制定了很多，有的也能匯編為一個制度體系，但不能層層深入下去，同時也不為員工所了解和重視，實際工作中難免執(zhí)行不力，甚至形同虛設(shè)。

3.管理系統(tǒng)需要適應(yīng)戰(zhàn)略導(dǎo)向。缺乏執(zhí)行力是一些企業(yè)的通病，也是許多企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因，因而如何提升執(zhí)行力是擺在每一位企業(yè)管理者面前的——項極其重要的任務(wù)，同時不合理的評價導(dǎo)向也往往使企業(yè)偏離既定戰(zhàn)略及追求短期行為，更不用說執(zhí)行力的提升了。我們的經(jīng)驗是將實施有效激勵作為提高執(zhí)行力的重要途徑，以業(yè)績評價促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。

比如6S管理體系在集團多元化的背景下強調(diào)業(yè)務(wù)整合，推進利潤中心的專業(yè)化，打造行業(yè)規(guī)模和市場競爭力，同時以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)ふ谊P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，其中包括后向的、結(jié)果的，也有先行的、過程的，并進行評價考核，從而有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。