整理編輯：精卓咨詢精益管理培訓(xùn)機構(gòu)

精益生產(chǎn)或者TPS，是TOYOTA當(dāng)初不得已的選擇，因為他們沒有辦法（至少沒有相應(yīng)的資源：人力，財力）來實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，遂自己摸索一套自己的生產(chǎn)作業(yè)模式，慢慢也演變成了自己的經(jīng)營模式TPS。推已及人，TPS 后擴展至TOYOTA的上下游工廠，乃至全產(chǎn)業(yè)鏈，后來逐漸在市場多變的環(huán)境中大放異彩，在80年代，引起管理學(xué)家的廣泛關(guān)注，典型的研究者，如美國的沃 麥克等，而且形成了有關(guān)精益生產(chǎn)的理論，后逐漸由汽車行業(yè)展開至其他行業(yè)，如航空制造（Boeing），造船（三菱重工），包括醫(yī)院，銀行，等服務(wù)業(yè)，大 家熟知的樂購的母公司特易購（英國）則形成了自己特有的精益供應(yīng)鏈，90年代被引入臺灣，2000年左右，也被大陸廣泛引進，TPS已被歐美多國引入，并 取得不錯的效果(以德國的VISSMANN為例，通過引進精益生產(chǎn)，由原來的600人降低到400人，生產(chǎn)效率提升1.5倍，而且快速反應(yīng)能力顯著提 升)。

那么精益生產(chǎn)典型的過程是“流”，產(chǎn)品的典型特點是小批量，多品種。尤其是當(dāng)品種多到一定程度，用通常的生產(chǎn)模式來實現(xiàn)精準(zhǔn)的交期（精準(zhǔn)到天），就會顯得很麻煩。要么，犧牲時間和資源為代價來實現(xiàn)交期，要么，無法實現(xiàn)即定的交期。基于管理的實踐和思考，在09年到2011年，兩年時間，先后完成了兩個不 同類型的管理咨詢項目，雖然兩個行業(yè)不同（第一個是以碳纖維材料的自行車制造，另一個是紡織行業(yè)，包括，織，染，整，成衣），但都是基于小批量，多品種的 生產(chǎn)模式。第一個項目，是從操作示范區(qū)開始的，主要實現(xiàn)的局部單年流。第二個項目，主要實現(xiàn)的是精細級的計劃（面對小批量，多品種），實現(xiàn)了預(yù)期計劃（將 所有的訂單放進計劃）理論上不限，正常能排到3-6個月，后面基本上訂單就比較少了，大部分呈拖尾狀（個別訂單持續(xù)比較長的時間）。

由于精益生產(chǎn)，涉及到兩個“流”，兩個“流”是精益生產(chǎn)的關(guān)鍵點，也是必要的基礎(chǔ)，因為后續(xù)幾乎所有的活動或工作開展都是圍繞這兩個“流”來展開的。兩個流，一個是“信息流”，這個“流”是由基本單元組成的；由此展開，什么是基本單元呢？在這里稍展開一下，基本單元，是研發(fā)，生產(chǎn)過程的基本操作單元，比 如，生產(chǎn)機器，基本單元，可以是“臺”或“套”，這個“臺”或“套”的基本單元包含所在的訂單信息，技術(shù)信息，過程信息，質(zhì)量信息。信息流是若干個基本單 元組成的。另一個流，是物理流，也就是實際上的物料，成品的走向（從原材料走向成品）。物理流同時也攜帶著相應(yīng)的信息和信息流互為作用，物理流為信息流提 供支撐，信息流指導(dǎo)物理流的走向。精益的開始，就首先要著手構(gòu)建兩個流，流一旦形成，我們就會看到諸多問題。一開始，注定可能不太順。比如，物理流中，有 沒有斷流？斷流如何處理？設(shè)置緩沖(為了不斷流而在某些工序保留一定數(shù)量的半成品)，緩沖的量如何設(shè)置？什么時候要強力干預(yù)？

兩個流形成了，然后，就會曝露很多的問題，品質(zhì)控制的問題，生產(chǎn)計劃的問題，機器保養(yǎng)的問題，隨著問題一個個出現(xiàn)，然后一個個被消滅，流就會越來暢通， 速度也會越來越快（雖然，速度不是追求的最重要的目標(biāo)）?？赡苡腥藭f，提到兩個流，為什么沒有提到效率，成本？這是一個很好的問題，因為當(dāng)流形成到很順 的時候（也就是實際的節(jié)奏和生產(chǎn)計劃能夠很好的匹配），效率自然就會上升。

當(dāng)然，在精益生產(chǎn)中，除了兩個關(guān)鍵點外，還有局部效率和整體效率的處理；我們的目的是整體或者叫系統(tǒng)達到最優(yōu)。這時有可能需要犧牲局部效率來滿足系統(tǒng)的 最優(yōu)。聽上去，有點矛盾，局部差了，整體怎么可能達到優(yōu)呢？我們想想看，坦克的速度是由什么決定的？沒錯，鏈條的行進速度？鏈條的行進速度是由哪一個決定的呢？一定不是轉(zhuǎn)得最快的那一個驅(qū)動輪（坦克上有若干驅(qū)動輪），而是由那一個最快的驅(qū)動輪決定的。這樣，你就能明白，有時候，轉(zhuǎn)得快的輪子需要放下速度 來，和整體保持一致。在生產(chǎn)中，也就是由最慢的工序決定整個“流”的速度。想想看，如果做得快的工序不停的做，會有什么后果？沒錯，是大量的中間庫存。剛 才提到的最快的工序，在精益生產(chǎn)中，我們稱之為瓶頸工序。通常，解決瓶頸工序有兩種方式，一種是提升瓶頸，另外加一個通道（擴線或進行外發(fā)）。當(dāng)這個瓶頸 解決了，另外的瓶頸又會出現(xiàn)。

建立精益生產(chǎn)方式，是一個長期的持續(xù)的過程，由于它不僅僅是一種生產(chǎn)方式，更是一種經(jīng)營方式，或許，還不被較多的人所理解，短期也未必能看什么效益來， 尤其是精益生產(chǎn)未成形之前。被證明，由一般生產(chǎn)過程渡到精益生產(chǎn)的時間，都是年來計的，正常是5-7年或更長。它需要我們共同的堅持，正如，當(dāng)年TOYOTA，最近的案例是臺灣的捷安特（Giant），先后用了七年。