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為什么日本企業(yè)做5S高效,中國失效?

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為什么日本企業(yè)做5S高效,中國失效?

2020-12-21

整理編輯:精卓咨詢6S培訓(xùn)咨詢顧問機(jī)構(gòu)

6S管理


近年來,智能制造熱潮席卷神州大地,成為推進(jìn)“中國制造2025”國家戰(zhàn)略最重要的舉措。其中,智能工廠(Smart Factory)作為智能制造重要的實(shí)踐領(lǐng)域,已引起了制造企業(yè)的廣泛關(guān)注和各級政府的高度重視。


5S管理作為一種基礎(chǔ)管理,對內(nèi)可以創(chuàng)造安全整潔的環(huán)境、消除各種浪費(fèi),對外可以樹立良好的企業(yè)形象,進(jìn)而為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益,確實(shí)值得所有企業(yè)推行。


但是在中國90%推行5S的企業(yè)都沒有成功,原因何在?


管理理論界和5S培訓(xùn)師總結(jié)的失敗原因大致包括:高層支持不力;中層不重視甚至有抵抗意識;員工素質(zhì)低不認(rèn)真不配合。但是,這些并非深層原因,而是表面現(xiàn)象。把現(xiàn)象誤作原因當(dāng)然解決不了問題。


異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀(jì)70、80年代的優(yōu)異表現(xiàn)和南美資本主義的腐敗衰落,特別是前蘇聯(lián)1991年采取“休克療法”,在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎(chǔ)的情況下一夜轉(zhuǎn)變成資本主義體制的不良后果,使新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)得出一個(gè)重要結(jié)論:制度具有互補(bǔ)性。即制度的順利運(yùn)行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術(shù)、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境,因此,一種制度的移植必須有與之互補(bǔ)的環(huán)境相配合。


5S作為一種源自日本的制度,在往中國的企業(yè)移植時(shí)當(dāng)然也需要有與之互補(bǔ)的環(huán)境。而5S在中國企業(yè)推行失敗的原因當(dāng)然也主要在制度的互補(bǔ)性上。我們只要找出我國企業(yè)推行5S失敗的環(huán)境與日本5S運(yùn)行成功的環(huán)境的關(guān)鍵差異,即可找出我國企業(yè)推行5S失敗的原因。


按照這種思路,我們下面就追溯5S在日本的特殊運(yùn)作環(huán)境。


NO.1 5S的日本環(huán)境


第一,首先要明確的是,5S并非突然一次冒出,而是在實(shí)踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴(kuò)展到5S。從上世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年,是緩慢演進(jìn)而成的。


第二,二戰(zhàn)后日本面對特殊的政治環(huán)境。二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價(jià)廉,曾是劣質(zhì)品的代名詞,但由于價(jià)格低,尚可對外出口。二戰(zhàn)后,由于美國不但未受戰(zhàn)爭的禍害反享其利,而歐洲也在1947年馬歇爾計(jì)劃的援助下快速復(fù)興,日本在美軍管治下生產(chǎn)受限,劣質(zhì)品又難以出口,于是開始在美國質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量之路。而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,5S應(yīng)運(yùn)而生。


第三,二戰(zhàn)失敗的日本國民意識和心理狀況。二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本,反而使他們更加團(tuán)結(jié),更加有凝聚力,傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、堅(jiān)韌。不怕吃苦、責(zé)任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現(xiàn)在他們每個(gè)人身上,有這種基礎(chǔ),企業(yè)想實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo),一呼百應(yīng)。有了奉獻(xiàn)精神、責(zé)任心、不怕吃苦,特別是個(gè)人需要服從集體要求和愿望,甚至心甘情愿延長工作時(shí)間,使得實(shí)施5S幾無阻力。


第四,有一批眼光遠(yuǎn)大的企業(yè)領(lǐng)袖。二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟(jì)政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物,他們認(rèn)為,必須改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象,并且態(tài)度堅(jiān)決。他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本,并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進(jìn)而帶出了對5S管理的要求。由于5S是企業(yè)領(lǐng)袖們對產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量,所以他們身體力行,對自身也嚴(yán)格要求。結(jié)果企業(yè)員工上行下效,5S進(jìn)展順利。


第五,日本勞動力成本相對較高。日本勞動力的高成本有三個(gè)因素促成:一是在美軍管治下,二戰(zhàn)后的日本仿照美國的工會法制定了自己的工會法并于1946年3月開始實(shí)施。在工會帶領(lǐng)下,日本工人通過各種運(yùn)動迫使企業(yè)主提高工資,從而維持相當(dāng)水平的工資。二是為對抗共產(chǎn)主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計(jì)劃。三是為與經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的西歐各國競爭要從根本上改變?nèi)毡镜慕?jīng)濟(jì)體質(zhì)而推行的收入倍增計(jì)劃。由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業(yè)只能另尋降低生產(chǎn)成本的途徑。


第六,日本資源匱乏,必須減少浪費(fèi)厲行節(jié)約。日本國土狹小,資源不足,加上二戰(zhàn)侵略他國對資源的耗費(fèi)和美軍轟炸導(dǎo)致國內(nèi)物質(zhì)基礎(chǔ)的破壞,整體資源越加匱乏。另外,在與歐美企業(yè)競爭中不但要改善質(zhì)量,更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設(shè)法消除浪費(fèi)。這在豐田公司體現(xiàn)得最為徹底,事實(shí)上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里,5S不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境、塑造企業(yè)形象、增加安全性,更有助于豐田一直致力追求的消除浪費(fèi)、降低成本和改善質(zhì)量的目標(biāo)。


第七,日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制,加上尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化,令員工以廠為家。這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動性、積極性、責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神.這對5S的實(shí)施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時(shí),5S的意識已經(jīng)形成。


還有一個(gè)值得注意的現(xiàn)象,早在1922年,美國的福特受泰勒的科學(xué)管理思想的影響就已經(jīng)開始在其公司制定并實(shí)施CAN—DO計(jì)劃(Cleaning up,Arranging,Neat—ness,Discipline,Ongoing Improvement)且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計(jì)劃,但是CANDO計(jì)劃對福特和美國的影響遠(yuǎn)不及5S對豐田和日本的影響大,并且60多年后福特還要反過來向豐田學(xué)習(xí)5S(包括由5S支撐的TPS)。其中的原因就是二戰(zhàn)前后的美國沒有二戰(zhàn)后的日本所面臨的內(nèi)外困境,也就是說,美國當(dāng)時(shí)還沒有催生5S的環(huán)境。由此可見,5S的推行確實(shí)需要與之互補(bǔ)的環(huán)境。


No.2中國企業(yè)5S推行失敗的原因


既然任何一種制度的運(yùn)行必須有與之互補(bǔ)的環(huán)境相配合,那么我們?nèi)狈υ谌毡旧?S的環(huán)境就是推行5S失敗的原因。


第一,我們企業(yè)可以靠低勞動力成本來維持產(chǎn)品總的低成本。由于中國擁有豐富的低成本勞動力,中國的企業(yè)可以籍此維持一定的利潤率水平,致使企業(yè)主們?nèi)狈钠渌澜档统杀镜膭恿Α?/span>


第二,我們?nèi)狈Χ?zhàn)戰(zhàn)敗后的日本所具有的忠誠、奉獻(xiàn)的國民意識。中國1978年末的改革開放和1992年確定的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的走向使國民壓抑已久的情緒突然釋放,但是卻走過了頭,忠誠、奉獻(xiàn)、責(zé)任心等意識幾乎消失殆盡。


第三,企業(yè)領(lǐng)袖近視,缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務(wù)的堅(jiān)決態(tài)度。企業(yè)領(lǐng)袖近視有兩方面的含義:一是指他們看不到立竿見影的經(jīng)濟(jì)效益,反而遭到員工們的抱怨和抵制,于是認(rèn)為5S不適合自己的企業(yè):二是指只顧眼前有利潤可賺,而沒有看到長遠(yuǎn)而言企業(yè)惟有靠優(yōu)異的質(zhì)量和低價(jià)格才能與其他企業(yè)競爭。


第四,中國資源相對于日本豐富,價(jià)格相對低廉,致使企業(yè)缺乏消除浪費(fèi)厲行節(jié)約的決心。企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營,當(dāng)企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時(shí),它就沒有動力和積極性厲行節(jié)約消除浪費(fèi)。


第五,中國企業(yè)缺乏尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國企仍有終身雇傭制之實(shí),但國企所有者缺位的產(chǎn)權(quán)缺陷使其失去作用。


5S現(xiàn)場改善

No.3相應(yīng)的建議


我們不具備日本在發(fā)展5S過程中所具備的特定的有利于5S推行的互補(bǔ)性條件,這才是我國企業(yè)推行5S失敗的根本原因。但這并不意味著在出現(xiàn)這些互補(bǔ)性條件之前我們就不能成功推行5S只不過推行起來要困難得多,甚至要做些變通。


并且,由于5S是實(shí)施TPS和6西格碼管理的先決條件和基礎(chǔ),所以欲實(shí)施TPS和6西格碼管理的企業(yè)更應(yīng)知難而上,首先做好5S管理。下面是給希望推行5S或者曾經(jīng)經(jīng)歷過推行5S失敗的企業(yè)一些建議:


第一,企業(yè)領(lǐng)袖要眼光放遠(yuǎn)。一方面,勞動力和其他資源低成本的局面終將結(jié)束,到那時(shí)企業(yè)將喪失這種低成本的優(yōu)勢,另一方面,5S管理不是運(yùn)動式的一蹴而就的事情,經(jīng)濟(jì)效益短期內(nèi)不僅不能提高甚至可能下降,因?yàn)檫@要求自上而下有個(gè)適應(yīng)過程。但長遠(yuǎn)看,它帶給企業(yè)的是安全性和運(yùn)作效率的提高、浪費(fèi)的消除、資源的節(jié)約、生產(chǎn)周期的縮短、成本的下降、產(chǎn)品和服務(wù)的改善,最終是經(jīng)濟(jì)效益的提高。另外,5S不僅僅是車間員工的事,而是企業(yè)所有人員特別是企業(yè)領(lǐng)袖的工作,企業(yè)領(lǐng)袖和管理層要身體力行,態(tài)度堅(jiān)決??梢哉f,5S最終的成敗,企業(yè)領(lǐng)袖起較好作用。


第二,根據(jù)企業(yè)規(guī)模抽調(diào)一定人員組成企業(yè)自己的5S管理團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橥菩?S失敗的企業(yè)基本上都是咨詢機(jī)構(gòu)的專職培訓(xùn)師駐廠時(shí)5S還可以維持,培訓(xùn)師一走企業(yè)的5S就陷于癱瘓,所以,這一點(diǎn)同樣是推行5S的關(guān)鍵。具體做法就是先讓管理團(tuán)隊(duì)接受5S培訓(xùn),并在培訓(xùn)師指導(dǎo)和帶領(lǐng)下一起推行5S,團(tuán)隊(duì)成員工作熟練后,培訓(xùn)師退出企業(yè),由團(tuán)隊(duì)成員全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)的5S推行工作,這可避免培訓(xùn)師退出后企業(yè)5S工作很快限于癱瘓的局面。


第三,從1S到5S逐步展開。因?yàn)橐淮涡缘娜嬲归_5S困難太大,所以可以采取漸進(jìn)的方式逐步展開。可以先從最容易實(shí)施的開始,由易到難逐個(gè)突破,也可以先從最能為企業(yè)帶來明顯改善的情況開始,最后將5S逐步全面展開。這樣做,來自員工的阻力可以極大程度地減小,相應(yīng)地5S推行工作就會順利得多。


第四,塑造尊重人、關(guān)心人和信任人的氛圍,最終形成這種企業(yè)文化。雖然塑造企業(yè)文化是長期任務(wù),但可以先凝造良好的氛圍。首先是信任員工并恰當(dāng)授權(quán),這可以發(fā)揮員工的責(zé)任感。其次要尊重和關(guān)心員工,并與員工溝通,要他們徹底理解5S實(shí)施的過程、成功的5S能為企業(yè)帶來的好處及員工能獲得的收益,還要及時(shí)了解員工對實(shí)施5S的意見和建議,幫助員工解決遇到的困難或進(jìn)行調(diào)整。


No.4結(jié)束語


5S不是企業(yè)的一種階段性目標(biāo),而是長期性的企業(yè)全體員工行為方式。所以不能也不應(yīng)該指望幾個(gè)月做好5S,然后撒手不管,而應(yīng)把它作為與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動密不可分的一部分,要把它融入到企業(yè)全體員工的日常行為當(dāng)中去,直至演變?yōu)閱T工的行為習(xí)慣并形成企業(yè)文化。


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