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在實施5S管理過程中將外在的、強制性的要求轉(zhuǎn)化成員工主動

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在實施5S管理過程中將外在的、強制性的要求轉(zhuǎn)化成員工主動

2019-10-28

5S管理1.jpg

5S管理是所有管理活動的基礎(chǔ),做5S要得到領(lǐng)導(dǎo)的支持,還需要所有員工的配合,在實施過程中,要及時的汲取教訓(xùn),學(xué)習(xí)別人成功的經(jīng)驗,讓一切規(guī)范化,所有不良的習(xí)慣都必須及時更正。

從隨意的做事發(fā)展成正確的做事,然后從正確的做事轉(zhuǎn)變成做正確的事,這就是5S的精髓,也將形成“企業(yè)文化”。5S是一種習(xí)慣,成功與失敗的區(qū)別,來自不同的習(xí)慣。好習(xí)慣是開啟成功的鑰匙,壞習(xí)慣則是一扇向失敗敞開的大門。

只有將外在的、強制性的要求轉(zhuǎn)化成員工主動、自發(fā)的行為,規(guī)定成為意識,習(xí)慣引導(dǎo)行為,才能形成良好的素養(yǎng)。因此,我們必須將5S持續(xù)化、生活化、習(xí)慣化,完善經(jīng)營體系,構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織,提升全員素質(zhì),形成“迎接挑戰(zhàn),不斷創(chuàng)新,追求卓越”的企業(yè)文化。

5S是現(xiàn)代企業(yè)都需要的基本的也是很科學(xué)的管理方法,它能夠從根本上幫助企業(yè)改變混亂的工作現(xiàn)場,培養(yǎng)員工的職業(yè)素養(yǎng),讓員工對工作充滿熱情,營造一種持續(xù)改善的強勢氛圍。

5S是一把手項目。5S的實施在開始階段總是自上而下推行,管理層對5S沒有深度的認識和堅定信仰和承諾,5S很容易變成一場表演。管理者對5S的高度重視和堅強決心要通過大會、內(nèi)部報刊等方式確保員工知曉,但重要的是,他們在這個過程中要親力親為。

通過各種宣傳媒介如掛板、宣傳畫和內(nèi)部報刊等進行宣傳造勢、營造5S氛圍。同時啟動員工5S意識培訓(xùn),必要時可組織員工參觀5S示范工廠,以確鑿的事實打動他們。

在大多數(shù)情況下,在5S全面推廣前設(shè)立示范區(qū)是必要的,工廠可以按職能塊分別選擇示范線。從示范線入手能夠讓工廠在短時間內(nèi)取得5S的成功,讓經(jīng)理和員工積累成功開展5S的經(jīng)驗,培養(yǎng)5S的火種。工廠可委派經(jīng)理直接負責(zé)某條示范線的5S實施工作,并以經(jīng)理的名字命名示范線,以此來體現(xiàn)工廠管理層的承諾和實踐。制定檢查表并定期審核,是將5S納入日常管理的有效手段。同時,將審核結(jié)果與績效考核有效地結(jié)合在一起,可把5S與員工的日常工作緊密地聯(lián)系起來。而不定期地舉辦5S的宣傳文化活動,如5S演講比賽、征文比賽、繪畫比賽等,則可不斷強化員工的5S意識。管理人員在日常管理中也要不斷引導(dǎo)員工認識到5S給工廠和某個人帶來的益處,從而逐步形成自下而上的5S文化。

關(guān)于績效管理失敗的原因,業(yè)界做了大量的分析和探討,主要觀點傾向于:績效管理不能成功是因為缺乏企業(yè)高領(lǐng)導(dǎo)層的支持與推動,認為績效管理工作沒有得到高領(lǐng)導(dǎo)層的支持,高領(lǐng)導(dǎo)層沒有盡到推進的責(zé)任。應(yīng)該說,這的確是個重要的方面。畢竟,如果從高領(lǐng)導(dǎo)層開始就沒有重視,那下面的各級經(jīng)理們會怎么做可想而知。因此,績效管理能否有效實施關(guān)鍵還是執(zhí)行人員的溝通執(zhí)行出了問題。究其原因,主要有以下幾點:①部分職工觀念陳舊,對考核持否定態(tài)度;②沒有設(shè)立切實可行的績效考核目標、考核指標和評分標準;③沒有合理設(shè)置考核主體和建立對考核主體的約束機制;④沒有建立考核申訴制度;⑤沒有認真組織績效考核之后的面談。

總之,要真正把績效考核落到實處,企業(yè)在績效考核體系設(shè)計與組織實施的過程中,就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維,同時又要敢于邁開步伐,在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進,把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

的確,習(xí)慣了舊式管理方法的執(zhí)行者們哪有心情去管什么績效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于業(yè)績輔導(dǎo)、做績效檔案、績效反饋面談,他們更是惟恐避之而不及。相反,他們更習(xí)慣于面帶威嚴,更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作,讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績效目標,似乎有點難度。

所以,績效管理之所以得不到有效的推行和推進,其根本原因在于執(zhí)行,是直線經(jīng)理的執(zhí)行出了問題,不是沒有好的績效管理方案,也不是沒有好的考評工具,企業(yè)當前缺乏的是執(zhí)行,如果沒有強有力的執(zhí)行,再好的方案,花再多的時間,也是白費,也只能流于形式,于管理的改進無益。


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