整理編輯：精卓咨詢精益生產(chǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

2020年，這一年、這一個十年……對企業(yè)來說，挑戰(zhàn)什么就不必說了，各種各樣的演講已經(jīng)令人眼花繚亂了，以至于談困難都時髦得有了喜感。

我認(rèn)為這個主題真的值得與CEO們好好聊聊：恢復(fù)手感。

做到CEO（不論是自身培養(yǎng)的或是空降的、股東或聯(lián)合創(chuàng)始人的身份擔(dān)任的、或是老板親自擔(dān)當(dāng)?shù)模?，基本上都在職場中打磨了十年以上，都是老兵老將了。形式不錯的時候，因?yàn)樘烊坏膬?yōu)越地位、權(quán)威與掌握的資源，CEO們可以輕而易舉的指揮組織，也能夠不錯地完成任務(wù)，當(dāng)然也是合格的、優(yōu)秀的CEO，當(dāng)然也是有很多人天天匯報請示的CEO。

很多人說現(xiàn)在形勢不好了，困難增加了、挑戰(zhàn)變多了，但是我最近這些年以各種距離觀察、研究許多的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)，其實(shí)也沒有那么難，可能“我們走得太遠(yuǎn)了，以至于忘記了為什么出發(fā)”，很多時候，如果我們CEO愿意，恢復(fù)手感就能夠解決大部分問題。

一、不要急著想未來的錢從哪里來，多想想過去的錢在哪里不見了。

1、成長、規(guī)模不能自動產(chǎn)生低成本、高效益。原因有很多，其中一個就是慢慢的出現(xiàn)了“富貴病”，大手大腳、不算細(xì)賬。比如目標(biāo)沒完成、錢倒是先花了；比如層級部門越來越多干部越來越多成本變高了；比如不知不覺周轉(zhuǎn)慢了庫存多了；比如沒有預(yù)算沒有分析賺錢了就行；比如內(nèi)部的變動成本固定成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)不清晰。

2、搞清楚：錢都花到哪里去了？內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)是怎么樣的？成本率為什么增加了？內(nèi)部的費(fèi)用率是怎么樣的？內(nèi)部的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)與資產(chǎn)效率如何？現(xiàn)金流在哪些地方消耗掉了？應(yīng)收賬款都在什么地方出現(xiàn)？有管理，每一個細(xì)項(xiàng)，都有改善的空間；沒有管理，每一個細(xì)項(xiàng)，都是失血的漏洞。

3、把過去三年的數(shù)據(jù)拉出來。把內(nèi)部的成本、費(fèi)用結(jié)構(gòu)一項(xiàng)項(xiàng)拆開來看，尤其是那些還在增長的成本與費(fèi)用，一定要搞清楚。

4、哪怕想著怎么賺錢的事，也先別考慮自己怎么賺錢，多想想合作伙伴怎么賺錢。過去幾年，他們是賺錢更多了還是更少了？是賺錢更難了還是更容易了？有沒有像企業(yè)起步、發(fā)展階段那樣去幫助他們?nèi)ソ鉀Q一些問題？還是沉浸在給合作伙伴賞飯吃的優(yōu)越感中？比如：經(jīng)銷商們?nèi)兆舆^得怎么樣？是不是同樣的投入能有更大的產(chǎn)出了？周轉(zhuǎn)是不是變快了？投資回報是不是更好更快了？比如：供應(yīng)商們的日子過得怎么樣？雙方是在博弈還是在緊密合作？供應(yīng)是不是越來越及時了？品質(zhì)是不是更有保障了？是不是能夠比較穩(wěn)定地賺錢？比如：員工的收入是不是增長了？年輕員工還有沒有晉升的機(jī)會？比如：顧客（客戶）對我們的印象是不是越來越好了？

5、如果沒有搞清楚錢是怎么不見的，再怎么樣想著賺錢，也是不可持續(xù)的；如果只是想著自己怎么賺錢，很有可能會破壞利益相關(guān)者的收益。這樣的話，CEO不僅不是業(yè)績的創(chuàng)造者，反而是價值的破壞者。

二、到一線去、到市場去，到客戶中去、到員工中去。

1、CEO不是官，是一種組織定義，不要總是在辦公室里決策。既然做了各種SWOT分析、既然認(rèn)為大敵當(dāng)前、既然認(rèn)為要加倍努力，那就不要總坐在辦公室里運(yùn)籌帷幄了，要到一線去了解真實(shí)的情況，去觀察炮火，要放下身段去做一些最基礎(chǔ)的工作，要在這樣的過程中找回手感。

2、回歸初心、動手練習(xí)ABC。CEO們可能坐上高位有些時間了，建議CEO回顧過去在職場的每一次升級，想想當(dāng)時做了什么、做對了什么。而且我十分希望CEO做做自己原來在中基層崗位做過的一些具體事情。比如寫個程序、做個方案、搞個市場調(diào)查、開個店、賣個貨、與員工談個話、做個培訓(xùn)、算個帳、開發(fā)一個產(chǎn)品、在一個車間搞搞精益制造，如此等等，看看自己是不是手生了、是不是離真實(shí)遠(yuǎn)了，順便也看看時代、環(huán)境的變化在具體工作上的表現(xiàn)。千萬不要以為過去的老經(jīng)驗(yàn)足夠多、以為自己的天賦足夠好、以為團(tuán)隊對自己的擁戴是永遠(yuǎn)的。

3、深入市場、深入客戶、深入員工。如果做的是消費(fèi)者業(yè)務(wù)，去跟導(dǎo)購員、店長、基層代理商、消費(fèi)者們溝通溝通；如果做的是企業(yè)業(yè)務(wù)，去走訪下小客戶、去研究下產(chǎn)品線、去觀察下同行、去看看供應(yīng)商。在員工方面，不妨直接參與一些員工的發(fā)展與培育，給他們講講課、做做輔導(dǎo)、交流經(jīng)驗(yàn)，跨越組織層級去發(fā)現(xiàn)一些好苗子、去了解一下員工的工作狀態(tài)。

4、保持饑渴、保持謙虛。如果我們細(xì)細(xì)回想這些職場的發(fā)展與晉升經(jīng)歷，往往會感覺，運(yùn)氣、環(huán)境、平臺、機(jī)會、賞識真的很重要，于是知道自己的渺小與不足，轉(zhuǎn)而更認(rèn)真地學(xué)習(xí)、更低調(diào)地觀察、更深刻地思考，才能不斷進(jìn)步，就不會認(rèn)為僅僅靠過去的知識與經(jīng)驗(yàn)，便可以應(yīng)對現(xiàn)在的變化。

三、多跟數(shù)字打交道，做數(shù)據(jù)的朋友。

1、多點(diǎn)冷靜的數(shù)字、少點(diǎn)恢宏的辭藻。別談太多什么企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，先養(yǎng)成多與數(shù)字打交道的習(xí)慣，能用表格代替的，就不要動不動三段論八股文。同樣，和員工溝通也需要更加簡潔明了，哪怕你有千言萬語，也請盡可能用數(shù)字表達(dá)。不是每一個員工都能聽懂你的文采，但數(shù)字可以是通用的語言。CEO就是CEO，不是布道者不是教育家不是家長不是村長，苦口婆心高談闊論崇拜禮遇都不是CEO標(biāo)簽。更不要指望自己沒搞明白的事情，鼓動員工勤學(xué)苦練就能實(shí)現(xiàn)了你想要的結(jié)果。

2、數(shù)據(jù)里最關(guān)鍵的是財務(wù)數(shù)據(jù)。別相信經(jīng)驗(yàn)，請向數(shù)字低下高貴的頭。如果有財務(wù)功底，請多在預(yù)算、核算、分析等方面好好檢驗(yàn)一下，看感覺是不是還在；如果對財務(wù)還不是特別感冒的，建議趕緊去補(bǔ)補(bǔ)財務(wù)知識。否則，你在這方面的知識缺陷有多大，你與業(yè)績目標(biāo)的差距就有多大。

3、數(shù)據(jù)即洞察、多做分析。沒有什么問題是分析一次解決不了的，如果有，那就分析兩次、三次。我認(rèn)為對許多企業(yè)的CEO而言，并沒有出現(xiàn)無解的高科技難題，往往還是在于一些小細(xì)節(jié)。別以為CEO天天要搞大事情，把小事情處理好，才不至于需要你在大問題上顯身手。如果CEO們天天在救火，不必感到牛逼、不要認(rèn)為公司少了你不行，很有可能組織出問題了，火勢大了，火場中的人都不好說，不管你什么級別。

四、少講大道理，多做“小事情”。

1、大道理聽多了，最想做的不是做、而是講。一方面大道理激動人心，另一方面位高權(quán)重有聽眾，更何況大道理最有逼格感，當(dāng)然能夠體現(xiàn)CEO的縱觀天下、高瞻遠(yuǎn)矚。因此，尤其在信息泛濫的時代，一定要克制自己聽大道理、講大道理的欲望，多做些內(nèi)部的“小事”。所以各位也明白了，不是真正去天天做細(xì)節(jié)活，而是回歸內(nèi)部，減少受外部的不必要的影響。

2、小事情中要能總結(jié)大道理、大規(guī)律。日常的小事情，當(dāng)然不是CEO們要做的，不然就亂套了，要關(guān)注的是異常的小事情。古時有一個“宰相不問人死而問牛喘”的案例，大家可以百度一下。比如某個產(chǎn)品為什么特別火？比如一向業(yè)績不錯的地方為什么突然有些下滑？比如生產(chǎn)效率突然下降了一點(diǎn)？比如怎么會集中反映某個部門的問題？在關(guān)注這些小問題的時候，CEO的不同之處在于在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)規(guī)律、上升到流程制度層面。

3、多聽聽小人物的聲音。CEO位置高，做管理的時間也比較長，慢慢的周圍的內(nèi)外部朋友圈都是非富即貴，內(nèi)部打交道最多的也往往是高層干部（最多涉及到部分資深中層干部），在這樣一個潮流變化的市場環(huán)境下，這極有可能讓CEO的決策時出現(xiàn)信息盲點(diǎn)。比如在產(chǎn)品定位與定價上，不見得一個內(nèi)部高管會比一個導(dǎo)購員更專業(yè)；比如在產(chǎn)品設(shè)計了，并不見得一個二十年經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計總監(jiān)會比一個年輕的大學(xué)生做得更有創(chuàng)意；比如在傳播方面，一個資深總監(jiān)并不如一個小青年更清楚傳播的渠道與方式…，CEO多與這些“小人物”打交道，也可能豐富知識面與信息渠道。

4、多去去小市場、看看小生意。比如優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品、海底撈，你可能瞧不上、用不上他的產(chǎn)品與服務(wù)，但時不時要去逛逛，看看他們的做法與場景。甚至菜市場，偶爾也要去看看，家門口新開了一個小店、出現(xiàn)了某個網(wǎng)紅店…，你得去溜溜。有些店開得久有些店不斷轉(zhuǎn)手，也可以去小小研究下；走過旁邊的社區(qū)小店，可以多看看多問問，生意怎么樣？人從哪里來？抖音也得去刷刷、直播間也要去看看、朋友圈也可以發(fā)一發(fā)。

五、通過小事情的超預(yù)期，不斷向上管理。

1、如何解決老板的信任與授權(quán)？很多時候，CEO們總是希望通過一個亮麗的、全景的、重大的成績，甚至是一個個這樣的成績，來得到老板的信任，從而獲得更多的工作空間、薪酬激勵，達(dá)到老板少管、CEO多做的良好局面。但是往往事與愿違。為啥？在企業(yè)中，其實(shí)這樣的大機(jī)會太少，大環(huán)境不好的情況下就更少了；其次，經(jīng)營企業(yè)不是經(jīng)常有大運(yùn)氣，CEO做管理更是“慢工出細(xì)活”，需要持續(xù)積累，哪能那么容易出大業(yè)績？

2、多掌握信息、先做好老板的助理，才能做好老板的管理。不少CEO們都有一個“難言之隱”，就是認(rèn)為老板管得太多。這涉及企業(yè)治理的方方面面，不是一下子能夠說清楚。然而我也經(jīng)常會看到一種現(xiàn)象就是，在老板問起來的時候，CEO們對細(xì)節(jié)一問三不知，或者對重要細(xì)節(jié)不敏感。要知道，老板們可能有各種各樣不同的背景，但是無一例外幾乎都是有“手感”的，CEO不掌握關(guān)鍵信息、沒有手感、怎么能和老板“PK”呢？怎么可能讓老板放心呢？怎么獲得越來越多的授權(quán)呢？

3、小事情組織起來就是大事情。多積累小信息、多處理小問題、多講具體的小方法，這些東西連起來就是大事情、大方法、大業(yè)績。很多企業(yè)的管理水平都比較粗放，指望其他干部建立管理體系，似乎是有點(diǎn)難度的，以我們的觀察，整章建制這事，還得CEO牽頭，尤其是規(guī)模沒那么大、職能部門沒那么多的企業(yè)。一個個去積累這些“小”，比如某一個產(chǎn)品盈利的模型、某一個項(xiàng)目的運(yùn)營體系、某一個工廠的精益管理、某個店面或區(qū)域的經(jīng)營體系、某一個考核評價的流程標(biāo)準(zhǔn)…，CEO要能夠把這些串聯(lián)起來，成熟后再變成組織行為，CEO也才能夠不斷把精力轉(zhuǎn)移到更有價值的地方，也才能以更好的結(jié)果，向上管理。

4、要做好更辛苦的準(zhǔn)備。2020年，CEO們一定要做好更辛苦的準(zhǔn)備，這個“辛苦”，絕不是說時間強(qiáng)度上變成711、996，而是你在具體工作的處理上，可能要像一個經(jīng)理一樣努力地“操作”。錢要一分一分的算、人要一個一個的談、市場要一個一個的跑、工作要一天一天的安排、會要一個一個的開、工作要一個一個的檢查、關(guān)鍵干部要一個一個的評價…，而在這種復(fù)雜的情況下，你還不能啰嗦，要有規(guī)劃、有條理、有判斷、不能含糊，要能夠化繁為簡、深入淺出，這對CEO提出了更高的要求，很多還可能涉及到工作風(fēng)格的改變，但是非常時期，老板一定會盯得越來越緊，一定會越來越“辛苦”，要有足夠的準(zhǔn)備。

5、創(chuàng)造自我、追求無我、自我革命。CEO是一個極其重要的戰(zhàn)略崗位，不是能夠封賞的最高官員；CEO的價值，是能夠?yàn)榻M織做出很大的貢獻(xiàn)；給CEO很大的獎賞，也不是這個職位、薪酬，而是有機(jī)會全盤經(jīng)營事業(yè)，發(fā)展事、發(fā)展人。因此，進(jìn)攻是最好的防守，“位子”本身毫無價值。如果CEO總是從自己的位置去思考，總是把保護(hù)自己的位置、權(quán)威與利益放在第一位，對外拉不開面子管人管事，對內(nèi)拉不下面子學(xué)習(xí)反思，這樣的CEO一定沒有未來，公司的CEO如果是這樣的心態(tài)與格局，盡早完蛋。在這種情況下，如果你是老板兼CEO，建議換一個人來做CEO；如果作為老板，你發(fā)現(xiàn)你的CEO有這樣的心態(tài)，請趕緊換人。