TPM的目標(biāo)管理是“自上而下”的目標(biāo)管理體系，通過找準(zhǔn)問題、明確方向和課題、確定改進(jìn)目標(biāo)。然后將目標(biāo)層層分解至到各基層部門尤其是生產(chǎn)現(xiàn)場，形成公司自上而下針對目標(biāo)的實(shí)施合力。

生產(chǎn)現(xiàn)場等基層部門圍繞TPM目標(biāo)，建立全員參與模式，對問題進(jìn)行深入分析，尋找解決問題的措施和對策，通過有明確目的、全員參與的專題活動，不斷改進(jìn)和提高效率等以完成目標(biāo)。

在海爾，通過對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，對過程進(jìn)行每一環(huán)節(jié)指導(dǎo)與控制，對結(jié)果進(jìn)行具體的量化考核，強(qiáng)化了全員參與意識，加強(qiáng)了基礎(chǔ)管理工作。通過將目標(biāo)下放，高層管理人員就不再為每天必須為工人如何操作之類的細(xì)節(jié)性問題進(jìn)行操心，而是可以騰出精力來考慮戰(zhàn)略問題分析和發(fā)展方向思考。

為了將目標(biāo)落實(shí)下去，海爾集團(tuán)在現(xiàn)場推行可視化管理，各部門將各自的一二級目標(biāo)通過管理看板上墻。將“分月度目標(biāo)值”和“實(shí)際完成值”以圖表的形式公開展示在看板上，并附加主要措施。然后將完成結(jié)果也進(jìn)行看板展示。管理人員通過目標(biāo)與實(shí)際的比較進(jìn)行講評分析，交流推介好的經(jīng)驗(yàn)，解剖分析差的原因，并將改進(jìn)結(jié)果作為下一個月考核的重點(diǎn)，如此循環(huán)推進(jìn)。

在生產(chǎn)現(xiàn)場，有的各種管理看板，大到公司愿景口號、公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，中到生產(chǎn)目標(biāo)、質(zhì)量方針、車間方針與目標(biāo)，小到班組及個人目標(biāo)等一應(yīng)俱全。

其中車間現(xiàn)場管理方面的看板具體形式包括：設(shè)備點(diǎn)檢表、作業(yè)指導(dǎo)書、小組活動板、各種趨勢圖等，還有員工個人風(fēng)采展示等。

海爾的生產(chǎn)一線員工在日常工作中，樹立“我的設(shè)備我保養(yǎng)”、“我的區(qū)域我清掃”意識，對生產(chǎn)現(xiàn)場的設(shè)備與環(huán)境進(jìn)行保護(hù)、維持和管理。

具體來說是通過對設(shè)備基本條件（清掃、加油、緊固等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復(fù)原與改善，以培養(yǎng)熟悉設(shè)備并能夠駕馭設(shè)備的操作能手為目標(biāo)，循序漸進(jìn)展開的現(xiàn)場自主保養(yǎng)活動活動。

生產(chǎn)線員工通過定期進(jìn)行一些諸如緊固、加油、清掃和點(diǎn)檢活動，不但保養(yǎng)了設(shè)備，而且可以感知到設(shè)備和工藝異常，這樣他們就可以及早采取對策，避免故障或不良的發(fā)生。

當(dāng)然，海爾在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線員工自主保養(yǎng)的同時，并沒有削弱設(shè)備檢修部門的工作，相反為設(shè)備檢修人員騰出更多的時間和精力，使他們能夠像醫(yī)生一樣開展如定期檢查（醫(yī)生的定期診斷）、早期修理（醫(yī)院的早期治療）等工作，從而最優(yōu)的提高設(shè)備和生產(chǎn)綜合效率。

在海爾，為倡導(dǎo)全員參與，將QC小組活動與TPM活動有機(jī)結(jié)合起來，組成設(shè)備焦點(diǎn)改善小組，緊緊圍繞TPM目標(biāo)和設(shè)備效率問題，通過有組織的活動達(dá)成改善目標(biāo)。

TPM團(tuán)隊(duì)活動的程序是PDCA循環(huán)，并要求將每次活動所取得的階段性成果形成標(biāo)準(zhǔn)化文件，這樣使得使創(chuàng)新成果固化為日常行為規(guī)范。

TPM焦點(diǎn)改善的課題主要圍繞改善設(shè)備的綜合效率，減少效率損失展開，具體方向包括：減少設(shè)備故障、設(shè)備點(diǎn)點(diǎn)停、設(shè)備造成產(chǎn)品不良等，尤其是將重點(diǎn)放在重復(fù)性故障的發(fā)生上。

在基層，TPM小組利用活動看板來記載活動目標(biāo)、活動計(jì)劃、活動過程以及活動成果。

高層和中層小組利用TPM現(xiàn)場診斷（小組審查）察看現(xiàn)場，與員工進(jìn)行充分溝通，從而根據(jù)調(diào)查情況提高決策的準(zhǔn)確性。

海爾開展“節(jié)拍經(jīng)理”、“設(shè)備遠(yuǎn)程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術(shù)維修專家”等專門性活動，著重解決生產(chǎn)設(shè)備的節(jié)拍和生產(chǎn)保障，以設(shè)備的高效率保證產(chǎn)品訂單的響應(yīng)速度等。

通過“TPM活動小組”、“集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)專家評定”、“設(shè)備綠色機(jī)臺評選”、“資源存折”等活動推行提高設(shè)備的綜合效率，使整個集團(tuán)的整體維修水平和管理水平得到了提高。

OEC管理是海爾獨(dú)創(chuàng)的一套管理理論，簡稱為日清管理。O（Overall）意為“全面的”；E（Everyone，Everything，Everyday）意為“每個人、每件事、每一天；C（Control and Clear）意為“控制和清理”。含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。

TPM強(qiáng)調(diào)全員參與，OEC強(qiáng)調(diào)每個人、每件事，它們的基本出發(fā)點(diǎn)是一樣的。所以，在海爾引進(jìn)TPM活動之后，就迅速將TPM和已經(jīng)開展的OEC活動結(jié)合起來了。

通過OEC管理法把所有的設(shè)備保養(yǎng)目標(biāo)分解到每個人身上，每個人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個設(shè)備保養(yǎng)工作有條不紊地、不斷地增長。

海爾每個員工都有一張“3E卡”（Everyone、Everyday、Everything）。每個員工干完當(dāng)天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收入就跟這張卡片直接掛鉤。

這張日清卡使海爾把整個的工作大目標(biāo)分解落實(shí)到每個人身上。比方說海爾的冰箱共有56道工序，545個責(zé)任區(qū)，這都落實(shí)到每個人。

海爾的冰箱倉庫共有964塊玻璃，每一塊玻璃都有責(zé)任人，這就使得整個質(zhì)量得到了保證。

所以，在海爾全員參與TPM不是一句空洞的口號，而是實(shí)實(shí)在在的行為，變成了效益。海爾的TPM管理與OEC管理的結(jié)合，是海爾TPM活動的基礎(chǔ)管理模式。