整理編輯：精卓咨詢6S培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

      現(xiàn)在6S管理早已成為生產(chǎn)制造型企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中的基礎(chǔ)管理工具，而很多真正做過(guò)6S活動(dòng)的員工或者管理者都一致認(rèn)為，6S管理活動(dòng)前期打造“潔凈化、明朗化、可視化”的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境其實(shí)并不是一件很難的事情，但是想要使6S活動(dòng)長(zhǎng)期的維持下去并從中進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)、培養(yǎng)員工良好的行為規(guī)范確實(shí)一件不容易做好的事情。

那么是什么導(dǎo)致6S管理活動(dòng)的維持成為6S推行活動(dòng)中最令人頭疼的事情呢？這也是很多企業(yè)之所以虎頭蛇尾的重要原因。而造成這種局面的因素通?？梢愿爬橐韵氯齻€(gè)方面：

第一、企業(yè)的管理這與員工沒(méi)有能夠真正了解6S的內(nèi)涵，而這是6S活動(dòng)難以長(zhǎng)期維持下去的決定性因素。

管理人員和工人常把6S當(dāng)做是“大掃除”活動(dòng)、“突擊”運(yùn)動(dòng)和“階段性”任務(wù)；把6S看作是衛(wèi)生問(wèn)題，與生產(chǎn)是兩回事，并把6S當(dāng)做是一種“只要花錢(qián)”就能做好的運(yùn)動(dòng)；甚至有部分管理人員和工人對(duì)6S這種“小事”不屑一顧，認(rèn)為做這種“小事”不創(chuàng)造價(jià)值。筆者在以往的6S項(xiàng)目咨詢中，當(dāng)6S推行前期車(chē)間刷完油漆、貼完膠帶、做好標(biāo)識(shí)、掛好看板，車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)煥然一新后總能聽(tīng)到這樣的聲音：“6S沒(méi)什么了不起的嘛，只要舍得花錢(qián)，誰(shuí)都可以做好6S”。

而當(dāng)6S實(shí)施一段時(shí)間過(guò)去后，現(xiàn)場(chǎng)又回到以前的“臟、亂、差”時(shí)，管理人員便開(kāi)始替自己找借口，聽(tīng)到最多的一句話就是“太忙了，哪有時(shí)間做6S”。

要在企業(yè)成功地推行6S，或者要使6S長(zhǎng)期的維持，首先要解決的就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理人員和工人對(duì)6S的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，通常的解決方法就是邀請(qǐng)真正有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的6S專家到企業(yè)內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，而培訓(xùn)時(shí)間不能低于兩天，通過(guò)兩至三天的培訓(xùn)，使大家全面系統(tǒng)的了解6S，培訓(xùn)結(jié)束一個(gè)星期后要閉卷考試，逼迫大家去學(xué)習(xí)和理解6S的精髓和要義。

在多年的6S培訓(xùn)中，幾乎每次講座時(shí)都能聽(tīng)到這種聲音：“6S，老掉牙的東西，誰(shuí)還不知道6S呀”。如果在課堂中讓學(xué)員背誦什么是6S，幾乎每個(gè)人都能倒背如流，但當(dāng)深入問(wèn)“6”個(gè)“S”的實(shí)施方法和實(shí)施目的時(shí)，能夠回答的卻是鳳毛麟角。這種曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)的囫圇吞棗式的6S培訓(xùn)或6S運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致6S的難以維持也就不足為怪了。

第二、6S活動(dòng)很難長(zhǎng)期維持的重要原因是6S活動(dòng)在推行過(guò)程中沒(méi)有應(yīng)用科學(xué)的管理方法。

筆者曾經(jīng)調(diào)研過(guò)數(shù)十家推行6S的企業(yè)，這些企業(yè)在6S推行和維持中常使用的方法不外乎以下幾種：目視管理、定置管理、形跡管理、紅單作戰(zhàn)、攝影作戰(zhàn)、IE改善手法等；這些方法在6S的推行初期確實(shí)起到至關(guān)重要的作用，但當(dāng)6S進(jìn)行到維持階段，除了繼續(xù)保持這些方法的持續(xù)應(yīng)用外，另外一個(gè)重點(diǎn)就是要應(yīng)用“稽查、評(píng)比、競(jìng)賽、考核與獎(jiǎng)懲”制度來(lái)維護(hù)、鞏固6S的運(yùn)行成效。通過(guò)制定一系列強(qiáng)有力的制度使6S的維持由“人治”到“法治”，由“強(qiáng)制管理”到“自主管理”。

筆者從事6S項(xiàng)目咨詢時(shí)，一般都會(huì)依據(jù)ISO9000的文件架構(gòu)，制定整個(gè)6S的文件體系，如：一級(jí)文件——手冊(cè)，二級(jí)文件——程序，三級(jí)文件――作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，四級(jí)文件——表單，制定這一系列文件，目的就是使整個(gè)6S管理形成體系化和標(biāo)準(zhǔn)化。其中，僅6S的維持方法筆者一般就編制7份文件，如：《6S績(jī)效考核實(shí)施程序》、《車(chē)間清掃管理規(guī)定》、《6S稽查管理辦法》、《6S改善提案管理規(guī)定》、《6S成果發(fā)布實(shí)施辦法》、《清掃點(diǎn)檢作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《6S稽查評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》。

而為6S維持管理編制的6份重點(diǎn)表單記錄有：《6S問(wèn)題改善達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表》、《6S評(píng)分統(tǒng)計(jì)排名表》、《6S檢查情況通報(bào)》、《污染源調(diào)查與防治表》、《6S改善提案表》、《6S清掃區(qū)域責(zé)任表》。這些文件、表單的實(shí)施和完善，使6S的維持有章可循、有法可依、有案可查。

在保障6S長(zhǎng)期維持的管理中，筆者特別強(qiáng)調(diào)以下六點(diǎn)，必須予以強(qiáng)有力地貫徹執(zhí)行：

1．企業(yè)需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)，但人際關(guān)系不要太好，溝通能力不要太強(qiáng)，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔(dān)當(dāng)6S稽查干事，規(guī)定他每天、每周、每月定期和不定期對(duì)各部門(mén)的6S執(zhí)行情況進(jìn)行稽查和糾察企業(yè)最高管理者每月定期和不定期巡查現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行6S亮點(diǎn)、暗點(diǎn)觀摩與點(diǎn)評(píng)

2．各車(chē)間嚴(yán)格執(zhí)行“四查”（自查、互查、專查、巡查）制度，各級(jí)管理人員確實(shí)貫徹“隨時(shí)、隨地、隨機(jī)、隨人”的“走動(dòng)式督導(dǎo)”。

3．6S稽查的問(wèn)題點(diǎn)，需要改善前后的對(duì)比（改善前后文字描述、改善前后照片對(duì)比），需要有問(wèn)題改善達(dá)成率的統(tǒng)計(jì)和呈報(bào)（《6S問(wèn)題改善達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表》需要定期全廠公布，并呈報(bào)企業(yè)總經(jīng)理）。

4．《6S的稽查評(píng)分表》必須排出名次后公布，并與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤（排名表的公布，其本身對(duì)6S執(zhí)行差的部門(mén)和班組就是一種有力的鞭策）。

5．嚴(yán)格執(zhí)行6S績(jī)效考核，以業(yè)績(jī)論管理者的6S管理成效，執(zhí)行6S績(jī)效考核時(shí)必須注 意以下三點(diǎn)：第一，績(jī)效指標(biāo)必須數(shù)據(jù)化、量化；如某企業(yè)車(chē)間的6S績(jī)效考核指標(biāo)為：定品定置達(dá)成率85%、6S問(wèn)題票整改達(dá)成率90%、6S改善提案員工參與率80%。第二，績(jī)效考核方法必須具體詳實(shí)、具有實(shí)際操作性，如績(jī)效考核的數(shù)據(jù)容易獲得和統(tǒng)計(jì)；第三，績(jī)效考核獎(jiǎng)懲必須“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人”。除了利用體系化的制度保障6S的長(zhǎng)期維持外，企業(yè)在推行6S管理中必須“與時(shí)俱進(jìn)”，對(duì)6S管理進(jìn)行必要的創(chuàng)新和改進(jìn)，如從傳統(tǒng)型6S的推行過(guò)渡到改善型6S的實(shí)施。（請(qǐng)參見(jiàn)筆者撰寫(xiě)的另一篇文章《從傳統(tǒng)型6S實(shí)施到實(shí)施改善型6S》）。

第三、6S管理活動(dòng)難以長(zhǎng)期維持的重要原因是沒(méi)有一個(gè)清晰明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

多數(shù)企業(yè)在推行6S時(shí)不知道到底要做到什么程度才是卓越級(jí)的6S。企業(yè)剛實(shí)施6S時(shí)，都是先搞“形式化”，這一階段的主要特征就是大掃除和美化現(xiàn)場(chǎng)，打造“規(guī)范化、潔凈化、明朗化、可視化”的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。逐漸過(guò)渡到“行事化”階段，工人開(kāi)始將6S活動(dòng)當(dāng)成日常工作中的一部分，由于長(zhǎng)期堅(jiān)持前4S的工作，使6S活動(dòng)成為日常工作的自覺(jué)行為。這一階段的另一個(gè)特征是，工人開(kāi)始學(xué)會(huì)從過(guò)程中的亂因來(lái)控制亂象，不必太多的清潔動(dòng)作就能輕松控制6S的成果。如筆者在某企業(yè)進(jìn)行6S咨詢時(shí)，原來(lái)車(chē)間工人每天總共需要花費(fèi)近100個(gè)小時(shí)從事清掃清潔工作，后來(lái)通過(guò)污染源排除清掃時(shí)間降至20個(gè)小時(shí)以內(nèi)。再來(lái)發(fā)展到“精益化”階段，這一階段6S的主要目標(biāo)是通過(guò)各種改善活動(dòng)來(lái)消除現(xiàn)場(chǎng)六大損失與七大浪費(fèi)，快速實(shí)現(xiàn)降本增效。然后又發(fā)展到“安定化”階段, 這一階段就是做到數(shù)據(jù)化管理，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，PDCA持續(xù)改善，并逐步形成企業(yè)“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、第一次做對(duì)”的質(zhì)量文化。

在6S活動(dòng)中，明確其每一個(gè)階段中要實(shí)施的重點(diǎn)以及實(shí)施的目標(biāo)，并不斷對(duì)6S管理理念進(jìn)行提升與升華，從而是6S管理達(dá)到“6S有限、改善無(wú)線”的崇高境界。

在6S管理的長(zhǎng)期維持過(guò)程中，不可能做到一步到位，正所謂“簡(jiǎn)單的事情如果天天都做好就不是一件簡(jiǎn)單的事情了，容易的事情天天做就不容易了”。只有通過(guò)對(duì)觀念的改變，并明確目標(biāo)，制定體系，從而使6S管理活動(dòng)在維持中進(jìn)行改善，在改善中不斷提高。在6S管理活動(dòng)中，素養(yǎng)的培養(yǎng)絕非依靠工人自動(dòng)自發(fā)就能夠一蹴而就的，而需要依靠一些列的培訓(xùn)活動(dòng)、稽查、考核、獎(jiǎng)罰來(lái)對(duì)員工進(jìn)行“強(qiáng)迫”員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并通過(guò)制定強(qiáng)有力的制度來(lái)保證6S管理活動(dòng)的長(zhǎng)期維持并持續(xù)改善。