“心聲社區(qū)”轉(zhuǎn)發(fā)華為內(nèi)部講話《我們向制造部學習什么——公共及政府事務部參觀松山湖制造基地體會》。強調(diào)讓精益生產(chǎn)插上智能化的翅膀，堅持質(zhì)量優(yōu)先、交付第二、成本第三的華為制造質(zhì)量管理理念。向制造部學習大志小行、知行合一、讓持續(xù)改善成為習慣。值得大家學習借鑒。

讓精益生產(chǎn)插上智能化的翅膀

安靜、有序是走進制造車間的首要印象。在數(shù)字化、可視化、智能化的物聯(lián)網(wǎng)技術應用下，熱火朝天的、喧囂的大生產(chǎn)場景一去不返，取而代之的是機械臂和數(shù)字化設備在程序指令下，“靜寂”地準確循環(huán)。

整個生產(chǎn)基地，從大卡車向基地運貨、物料自動倉儲入庫、生產(chǎn)線自動提取配件、產(chǎn)成品出庫，全線智能化管理。大數(shù)據(jù)、可視化管理，遠不止生產(chǎn)基地，上至全球供應商的質(zhì)量控制，下至維修店的故障分析，均在指揮中心的“數(shù)字大腦”上可以隨時調(diào)取，監(jiān)控。生產(chǎn)基地的自動化/數(shù)字化/智能制造標桿車間，每一臺生產(chǎn)設備、每一位員工，每一件物料，均成為物聯(lián)網(wǎng)上的一個數(shù)字化、可視化、智能化的節(jié)點。

產(chǎn)品如人品：質(zhì)量優(yōu)先、交付第二、成本第三

1999年，制造部就與德國FhG合作廠房布局和自動化設計；2002年起，在西門子管理學院的指導下推行六西格瑪全面質(zhì)量管理；2006年，請豐田退休董事?lián)?a href='http://atiycd.cn/news/1668.html' target='_blank' class='key_tag'>精益生產(chǎn)顧問；2012年，又引入杜邦的安全生產(chǎn)先進實踐。經(jīng)過持續(xù)努力，產(chǎn)品直通率達到了97.89%（日本領先的精益生產(chǎn)企業(yè)水平直通率為99%）。

正是在開放的理念下，華為和世界上最優(yōu)的公司合作、和世界上最優(yōu)的人在一起，從而精煉出最優(yōu)質(zhì)量。

質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，一流的工具是生產(chǎn)出一流產(chǎn)品的必要元素，正如任總所說：“我們所有業(yè)務的本質(zhì)是實現(xiàn)高質(zhì)量，高質(zhì)量的實現(xiàn)是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利?！?/span>

“質(zhì)量與交付發(fā)生沖突，質(zhì)量優(yōu)先；交付與成本發(fā)生沖突，交付優(yōu)先”，制造部總裁李建國介紹，質(zhì)量優(yōu)先、交付第二、成本第三的華為制造質(zhì)量管理理念，是華為產(chǎn)品高品質(zhì)的保證。

產(chǎn)品如人品。不管時代如何變化，以客戶為中心，履行對客戶的承諾，始終是質(zhì)量管理的根基。

向制造部學習什么？

一、大志小行、知行合一、讓持續(xù)改善成為習慣

“管理得不細，就像走在沼澤地。管理得細，就像走在大路上，越走越快”,李建國認為管理的改進，首先建立在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的基礎之上。發(fā)現(xiàn)問題就是尋找改善點，找到改善點就可以通過改善為公司增加盈利，所以發(fā)現(xiàn)問題就是“尋寶” 。

造就精益的活動，稱之為改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改進，年年大進步。對于組織和個人來說，持續(xù)改善的較高境界，就是讓改善成為日常習慣。豐田不是一夜成為世界NO.1，而是經(jīng)歷了六七十年日復一日地改善?！俺掷m(xù)改善、精益生產(chǎn)”，正是自我批判在制造部的例行踐行。

持續(xù)改善，其本質(zhì)是精益求精。在視力、人手控制等生理局限下，人工裝配的“精益求精”已經(jīng)無法和機器抗衡。智能化、自動化工業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)勢在于一天裝配幾萬個部件，卻可以做到分毫不差。但不斷尋求自我突破和改進的工匠精神內(nèi)核依然沒有改變。

李建國介紹，原來華為生產(chǎn)是批量生產(chǎn)模式，生產(chǎn)過程中等待多、浪費多，周期長。面對今天的快速供貨需求，華為不斷加強供應鏈的快速響應能力，整個生產(chǎn)體系選擇以縮短制造周期為主線持續(xù)進行精益改善，通過采用“一個流”生產(chǎn)模式等把制造業(yè)務做精做簡，再大力推行生產(chǎn)自動化，并用智能化牽引，持續(xù)減少和消除各種等待和浪費，取得了生產(chǎn)周期、質(zhì)量和效率的同步改善。

我們在松山湖基地現(xiàn)場看到，原來需要八九十人人的手機生產(chǎn)線，現(xiàn)在只需28人，第1臺手機產(chǎn)出與第二臺手機產(chǎn)出間隔28.5秒。偌大的廠房，已看不到人推小車運送物料的場景。這樣的例子，不勝枚舉……

每個生產(chǎn)車間都有一面墻的英雄榜，上面貼滿因改進而獲得獎勵的員工照片。在員工獲獎事跡里，我們看到許多諸如“節(jié)約6600秒/線”“每班次減少200次彎腰”的表述。無論是布局優(yōu)化，還是卡托改進，制造部鼓勵全員改善、自主改善，充分體現(xiàn)出制造部踐行“小改進、大獎勵”理念的執(zhí)行力。

李建國回憶說，日本顧問在無線模塊裝配環(huán)節(jié)進行指導時，提出將電批由放在作業(yè)臺上改為掛起來，每次取放節(jié)約1秒。面對我們的不可思議的表情，日本顧問表示只有真正重視每個哪怕只有1秒的改善點，才可能取得“大收益”。豐田正是通過幾十萬人在同一個平臺上，經(jīng)過幾十年一點一滴的持續(xù)改善，才最終取得了今天的成就。改善要“從大處著眼，從小處著手”，實現(xiàn)全球較好的制造工藝、制造管理和制造質(zhì)量是華為制造人共同的夢想，但他們都從自己做起，從實際工作做起。每一件小事都做好了，也就是做好了“大事” 。

任總在公共關系年會上說，假大空成不了世界NO.1，世界NO.1就是一件件小事積累起來的。公共關系提升也是一個長期、持續(xù)的過程，我們不能期望做一件大事改變一個營商環(huán)境。若要在當?shù)貒腋淖冋J知，獲得理解，建立信任，減少發(fā)展阻力，需要的正是這種幾年、十幾年、幾十年碎片化、潤物細無聲的過程?！按笾拘⌒?、知行合一、持續(xù)改進”的工作要求，同樣適合公共關系工作。

二、自動化背后的英雄不是機器，而是人的智慧

在自動化、智能化生產(chǎn)過程中，人看不見了，但智慧無處不在。從提取配件到整機打包，手機生產(chǎn)線只有120米。連以往被認為無法隨線的集中式龐大老化房都小型化、隨線了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依賴硬件資源投入。只要多想、多試，一定有更好的方法。

李建國講了一個故事，在精益改善過程中，日本顧問要求針對問題提出至少七種解決方案。為什么要七種方案？就是要把智慧充分發(fā)揮出來。針對多個方案分析利弊得失，上下游達成一致，最后再快速實施。

自動化生產(chǎn)背后的英雄是人，而不是機器。在自動化時代，精兵路線，更需要加大對高端人才的引進，以及與專業(yè)領域的權威的深度合作。

商業(yè)環(huán)境改善不是靠多建一個廠，多招一個人，多投一分錢，而是靠我們的專業(yè)能力去溝通和推動，高度依賴于人才的技能與經(jīng)驗。所以我們采取精兵戰(zhàn)略，重人才質(zhì)量，不追求數(shù)量，在各個領域引入專家和明白人，對外廣交朋友、為我所用，以“公共關系八項基本工作原則”為指引，在全球開展工作。

三、可視化、數(shù)據(jù)化應用對公共關系IT化的借鑒意義

制造部從“精益生產(chǎn)”向“以精益生產(chǎn)為基礎的智能化”轉(zhuǎn)變，讓精益生產(chǎn)插上智能化的翅膀，用自動化/數(shù)字化/智能化的工具和技術改造制造業(yè)務，大幅提升了生產(chǎn)效率。

可視化平臺給予管理者以一種超廣度和深度的視覺能力，可以打破物理空間與時間的制約，展示與再現(xiàn)任何時間的任何對象的任何信息，從而開啟一種全新的可能性。

公共關系在對外溝通平臺、全球項目管理、利益相關人管理、企業(yè)聲譽與輿情監(jiān)測、全球資源整合等管理上，與制造部的可視化、平臺化管理還有大差距，應加大IT平臺、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等的建設，為全球公共關系專家們提供實時、智能化的知識、工具與平臺。

四、以規(guī)則的確定性，確保質(zhì)量的穩(wěn)定性

制造部的自動化生產(chǎn)，以高精密的設備替代人力，很大程度的降低了誤差，是以規(guī)則的確定性確保了質(zhì)量的穩(wěn)定性。

盡管公共關系更多的是面對不確定性工作，“用法律遵從的確定性，來應對政治的不確定性”是公共關系工作的綱領，我們必須嚴格遵循，以保證正確的工作方向和高質(zhì)量的工作輸出。

以開放的心態(tài)，向業(yè)內(nèi)公共關系和政府關系專家學習和合作，用追求的工匠精神、嚴格的法律遵從、更務實和有彈性的業(yè)務流程，把公共關系的工作做得更加卓越和高效，春雨潤物細無聲，應該成為我們每一位公共關系從業(yè)者的追求和使命。