精益生產(chǎn)方式是目前全球企業(yè)公認的以低成本生產(chǎn)出高的品質(zhì)的管理運營方式，精益生產(chǎn)是一套系統(tǒng)完整、邏輯清晰的管理模式。它應用于制造業(yè)，今天已經(jīng)延伸應用到各行各業(yè)  然而一些企業(yè)推廣與實施后并未取到預期效果，導致精益生產(chǎn)流于形式甚至失敗。精益生產(chǎn)在推行過程中，應注意些什么問題而預防推行失敗呢?

由精卓咨詢精益生產(chǎn)專家總結(jié)實施精益失敗的十個方面，大家一起交流和探討。希望能給正在推行精益管理或打算推進精益管理的企業(yè)以及朋友提供一些借鑒和幫助。

一、精益生產(chǎn)失敗原因:

①思想觀念未轉(zhuǎn)變

導入精益生產(chǎn)前沒有端正思想，導致導入前的期望與導入后的實際狀況產(chǎn)生落差。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)領導者想快速把企業(yè)做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。沖著“利”去，容易讓企業(yè)領導者者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任。

②人才培養(yǎng)不夠重視

很多民營企業(yè)不重視人才培養(yǎng)的原因在于，管理者認為底下的員工就那點水平，很難提高，不想投入時間。但我想說，企業(yè)的成長是源于員工成長的紅利，當一個企業(yè)的員工沒有成長，管理者也不幫助員工成長，那么企業(yè)面臨的瓶頸一定是管理，包含生產(chǎn)管理、供應鏈管理、質(zhì)量管理、設備管理、工程管理等等一切管理，而這些管理直接決定了企業(yè)運營的水平。

③不系統(tǒng)，只是點對點的改善

部分企業(yè)的精益改善確實是點對點的改善，相當缺乏系統(tǒng)。不少企業(yè)里面的改善，都是某個部門在推，并非全員參與，甚至管理者都未參與，這樣的精益推行注定失敗，甚至可以說是勞命傷財，還不如不搞。

④全員沒有形成共識

作為新來的管理方法，很多企業(yè)高層知道這個概念后，總想拿到自己的企業(yè)來推行，因為面對市場的紅海，效益很難在銷售額上得到快速提升。企業(yè)需要做好成本管理，唯有花在內(nèi)部降低成本上了。但是，花了大力氣引進之后，公司上下沒有達成共識，精益生產(chǎn)變成高層的口號，雖然經(jīng)過簡單的宣導和培訓，下面員工仍然茫然無措，徒增成本。

⑤缺乏專業(yè)知識及專業(yè)技術(shù)人才

精益生產(chǎn)從發(fā)現(xiàn)問題到分析問題再到解決問題，整個鏈中需要一些專業(yè)的人掌握與應用一些專業(yè)工具，能夠快速為員工解決遇到的問題。而大多數(shù)企業(yè)因為內(nèi)外部各種制約因素的影響，人力資源整體知識儲備難以滿足這種需求。

有了簡單的培訓和宣導，掛了很多橫幅，請來了專業(yè)人士進行教導。結(jié)果呢，員工不知道怎么去實行，無論是減少浪費等簡單的措施。因為他們在短期內(nèi)還是缺乏專業(yè)的知識，也沒有足夠的認識，他們依然不懂具體的怎么實施，也不懂為什么這么。

⑥對咨詢顧問依賴思想嚴重，期望過高

引進顧問，要認識到顧問以引導傳授管理專業(yè)知識為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動全員參與學習，并配合準時完成顧問安排的工作，在顧問輔導時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色（教練），落實需要內(nèi)部熱忱參與，使推動變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的決策者，顧問只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強健還需有問題時按時吃藥，平時加強身體鍛煉。 

許多企業(yè)，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。這時的角色定位要明確，“內(nèi)因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問會受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導經(jīng)歷、擅長領域、項目團隊構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導致提供出來的解決方案與企業(yè)當前條件下現(xiàn)實可行性之間存在一定的偏差。要了解企業(yè)實際情況的永遠是企業(yè)自身。

⑦精益推行的作用沒有很好的發(fā)揮出來

一是對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進展的過程與進度掌握不夠，缺乏現(xiàn)場了解，更多只參加會議或看報告，沒有針對改善現(xiàn)場進行評核。

二是，對改善團隊的輔導，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現(xiàn)場結(jié)合起來，甚至推進室人員為了項目的進度。直接深入下去負責具體的改善案的執(zhí)行，使得項目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉，阻礙人才養(yǎng)成。

三是，精益是個持久戰(zhàn)的過程，推進室應該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃，讓工廠內(nèi)的精益推進活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調(diào)查、報刊雜志、發(fā)表會、內(nèi)部網(wǎng)站、知識庫等活動都是調(diào)動大家很好的方式。山不過來，我過去。不要去左右別人，要想方設法去影響別人。導致資源以及項目范圍，改善深入度等都受到很大影響。要明確精益推進室在項目進行過程中是扮演引導、組織、

⑧推行精益沒有跟績效管理相結(jié)合

推行的改善項目是否符合企業(yè)與組織的目標，是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開。績效考核指標是績效整合管理的基礎。各單位制定的KPI須直接或間接承接整體目標與愿景，中基層主管要學習訂定KPI及相關(guān)計算，進而對自己部門KPI差異源流確實掌握并展開改善。績效考核要針對團隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態(tài)。結(jié)合績效做好激勵措施，“沒有激勵就沒有響應”！