1.可預(yù)測但不切實際。我們認(rèn)為一些可預(yù)測的問題在以實踐為目的時是不可預(yù)測的。舉個極端的例子，我們知道在未來的某個時點，另一塊巨大的太空隕石會撞擊我們的星球。但是我們不知道這塊太空隕石的時間、地點、大小以及危險性。我們的預(yù)測對任何統(tǒng)計意義上的規(guī)劃目的都沒有用處。因此，我們的對策必須具有足夠廣泛的范圍，以涵蓋各種可能性。精益通過強(qiáng)調(diào)“長期思考”幫助我們?yōu)檫@種不可預(yù)測性做好準(zhǔn)備。我們可以放眼天空，制定災(zāi)難應(yīng)急預(yù)案，并且投資研發(fā)未來的技術(shù)來規(guī)避這些危險。

    2. 可預(yù)測但未管理好。我們面臨的絕大多數(shù)問題都是可以預(yù)測的。自有記載以來，我們比以往任何時候都更有數(shù)據(jù)幫助我們了解哪些因素導(dǎo)致了健康、社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境問題。這些都屬于通過根源性對策解決實際問題的領(lǐng)域。我們只有在“不可預(yù)測”的情況下才會遇到這些問題，因為我們沒有投入時間去把握狀況并對像5M這樣的變化點進(jìn)行可視化管理，也沒有以團(tuán)隊的方式采取行動來防止可預(yù)測的問題發(fā)生。我們知道怎么做，這只是一個關(guān)于意志和技能結(jié)相合的問題。

    3. 可預(yù)測但視而不見。即使是最成功的組織也會愚蠢地讓自己陷入到可以預(yù)見的問題中去。在現(xiàn)代歷史上，曾經(jīng)的領(lǐng)軍企業(yè)忽視了技術(shù)趨勢、競爭對手或其他可預(yù)見的變化跡象。由于認(rèn)知偏見、大公司病、群體思維或簡單的“壞文化”等原因，通常會形成一套思維模式和行為范式讓我們對可預(yù)見的和可預(yù)防的風(fēng)險視而不見。