許多我國(guó)大型制作企業(yè)早在多年前就開始引進(jìn)精益生產(chǎn)理念和實(shí)踐，比方開展精益生產(chǎn)理論訓(xùn)練，選拔中心生產(chǎn)部隊(duì)到老練企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)推行精益生產(chǎn)的根本東西和準(zhǔn)則，企業(yè)希望經(jīng)過這樣的方式來完結(jié)生產(chǎn)管理才能的進(jìn)步。

然而，許多在我國(guó)商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)（不只是國(guó)內(nèi)企業(yè)，也包含許多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能到達(dá)預(yù)期效果。它們的精益生產(chǎn)推行進(jìn)程障礙重重，反反復(fù)復(fù)，雷聲大雨點(diǎn)小，以致于有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產(chǎn)是否適合我國(guó)。

咱們觀察到的遍及波折包含：

對(duì)精益要素的了解和對(duì)東西的應(yīng)用準(zhǔn)確，短期見效快，但無法長(zhǎng)時(shí)刻繼續(xù)

舉動(dòng)看得見，可是改進(jìn)效果無從衡量，無法確認(rèn)投入產(chǎn)出比

為推行精益生產(chǎn)而構(gòu)成新的龐大安排和團(tuán)隊(duì)，反而導(dǎo)致總體功率下降，因小失大

為了精益而精益，生搬硬套精益東西和辦法，而未能進(jìn)行有針對(duì)性的規(guī)劃和改進(jìn)

生產(chǎn)部分得不到其它部分的配合，微觀環(huán)境阻礙精益辦法落地

中層人員忙于日常事務(wù)，對(duì)精益生產(chǎn)敷衍塞責(zé)

一線工人未能從改進(jìn)中見到好處，習(xí)慣于依照以往的經(jīng)歷做事

企業(yè)在精益生產(chǎn)推行進(jìn)程中遇到上述種種問題，這其中固然有我國(guó)制作業(yè)當(dāng)時(shí)所處開展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的原因。但導(dǎo)致精益生產(chǎn)推行不能到達(dá)預(yù)期效果的更為底子的原因是：企業(yè)沒有從系統(tǒng)、務(wù)實(shí)的視點(diǎn)來了解和落實(shí)精益生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)是一種安排才能

其實(shí)，精益生產(chǎn)的精華并不是僵化的、放之四海而皆準(zhǔn)的現(xiàn)成東西、辦法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)不斷創(chuàng)新和繼續(xù)改進(jìn)的進(jìn)程。這一進(jìn)程需求各個(gè)層級(jí)甚至每一個(gè)人的參加，因而精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種安排才能。只要當(dāng)精益的準(zhǔn)則和辦法內(nèi)化為安排才能，企業(yè)才干從容應(yīng)對(duì)層出不窮的問題并完結(jié)自我完善。

為了更好地了解精益生產(chǎn)，咱們首要來了解精益生產(chǎn)需求協(xié)助制作企業(yè)首席生產(chǎn)擔(dān)任人答復(fù)的問題：

咱們的運(yùn)營(yíng)體現(xiàn)是否和客戶的要求共同？

咱們的工廠是否在繼續(xù)有用地推動(dòng)本錢、質(zhì)量以及交給的改進(jìn)？

在原材料等要素的本錢不斷上漲的局勢(shì)下，怎么維持和改進(jìn)毛利率？

為了進(jìn)步產(chǎn)質(zhì)量量，咱們能做些什么？

怎么保證工廠的生產(chǎn)安全？

怎么改進(jìn)零部件、在制品和制成品的庫(kù)存管理？

咱們是否有用地完結(jié)了跨部分的協(xié)同效應(yīng)？

怎么發(fā)揮中層管理人員的能動(dòng)性？

怎么下降一線工人的流失率并進(jìn)步士氣？

上述問題都是企業(yè)生產(chǎn)擔(dān)任人日常關(guān)心的重要問題。企業(yè)需求環(huán)繞這些問題搭建精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容和機(jī)制。BCG的生產(chǎn)轉(zhuǎn)型理論指出，精益生產(chǎn)包含三大維度。

精益生產(chǎn)準(zhǔn)則

經(jīng)過汲取許多歷史經(jīng)歷，精益生產(chǎn)現(xiàn)已構(gòu)成了一些遍及適用的根本準(zhǔn)則，比方消除糟蹋、柔性、零缺點(diǎn)、規(guī)范化等。這些準(zhǔn)則又可以分為總準(zhǔn)則、操作層準(zhǔn)則、可繼續(xù)準(zhǔn)則三大類。盡管這些準(zhǔn)則具有必定的普適含義，但企業(yè)需求依據(jù)本身的開展戰(zhàn)略以及特定的生產(chǎn)環(huán)境對(duì)準(zhǔn)則的內(nèi)在詮釋、優(yōu)先次序、組合等方面作出有針對(duì)性的規(guī)劃和調(diào)整。

例如，生產(chǎn)柔性關(guān)于汽車制作作業(yè)十分重要，但在大批量規(guī)范化的電子制作作業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要程度就會(huì)下降許多，而僵化的專用生產(chǎn)線反而愈加有助于進(jìn)步質(zhì)量和功率。又比方，職工授權(quán)關(guān)于工人經(jīng)歷豐富且部隊(duì)安穩(wěn)的企業(yè)十分有用，可是在職工流失率較高的企業(yè)中，職工授權(quán)的內(nèi)在需求作出嚴(yán)重調(diào)整。關(guān)于后一類企業(yè)而言，讓職工嚴(yán)格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改進(jìn)操作和運(yùn)營(yíng)的重?fù)?dān)交給經(jīng)歷不多且盡職度不高的一線人員。

生產(chǎn)準(zhǔn)則是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理的高綱要。一旦確認(rèn)，生產(chǎn)準(zhǔn)則就會(huì)對(duì)日常的生產(chǎn)管理決議計(jì)劃發(fā)生嚴(yán)重影響。比方，一個(gè)在制品庫(kù)存高企的公司在確認(rèn)以“流程導(dǎo)向”作為生產(chǎn)準(zhǔn)則之后，其生產(chǎn)部分的重視要點(diǎn)就應(yīng)是工廠全體產(chǎn)出的優(yōu)化，而非某個(gè)車間某條生產(chǎn)線的獨(dú)立產(chǎn)出有多高。這就要求公司繼續(xù)識(shí)別和改進(jìn)生產(chǎn)端到端的瓶頸工序，盡可能下降中間環(huán)節(jié)的在制品庫(kù)存，并對(duì)車間和人員的點(diǎn)評(píng)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

生產(chǎn)準(zhǔn)則也意味著必要的取舍。許多企業(yè)都從前由于質(zhì)量問題而挑選銷毀產(chǎn)品。這樣的做法體現(xiàn)了企業(yè)在以質(zhì)量為要點(diǎn)的階段為追求質(zhì)量而不惜獻(xiàn)身交給和本錢。同樣，許多企業(yè)在追求交給速度和緊縮本錢時(shí)也會(huì)以獻(xiàn)身質(zhì)量為代價(jià)。假如企業(yè)一味追求交給、質(zhì)量和本錢，則往往會(huì)構(gòu)成工人勞動(dòng)強(qiáng)度大、薪酬待遇低等現(xiàn)象，進(jìn)而帶來人員方面的問題。

要完結(jié)安全、質(zhì)量、本錢、交給和人員的平衡開展，企業(yè)并不需求在各個(gè)方面都做到好。這就要求生產(chǎn)擔(dān)任人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有作業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的判斷力及魄力，依據(jù)特定開展階段和詳細(xì)問題來確認(rèn)生產(chǎn)準(zhǔn)則的要點(diǎn)，清晰精益作業(yè)的方向，避免在不同目標(biāo)之間游移不定。

生產(chǎn)準(zhǔn)則影響嚴(yán)重，在擬定生產(chǎn)準(zhǔn)則的進(jìn)程中企業(yè)上下需求進(jìn)行充沛的評(píng)論和交流。生產(chǎn)準(zhǔn)則需求在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共同并得到嚴(yán)格遵守，這關(guān)于生產(chǎn)部分的高效運(yùn)作而言是至關(guān)重要的。當(dāng)企業(yè)在嚴(yán)重生產(chǎn)問題上面對(duì)對(duì)立時(shí)，必須參考這些準(zhǔn)則來進(jìn)行決議計(jì)劃和取舍，從而大大下降交流本錢。生產(chǎn)準(zhǔn)則可以協(xié)助企業(yè)從價(jià)值鏈端到端的價(jià)值發(fā)明視點(diǎn)來考慮生產(chǎn)決議計(jì)劃，為企業(yè)的全體決議計(jì)劃優(yōu)化提供依據(jù)。

精益管理八要素

精益要素包含精益生產(chǎn)理論中常見的八大要素，包含：可視化管理、規(guī)范作業(yè)、物料轉(zhuǎn)移、設(shè)備管理、規(guī)范安排、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保。精益要素大致勾勒出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容以及各個(gè)方面的常用辦法和東西。

這些都是一般性的辦法輔導(dǎo)。為了使這些東西和辦法在特定企業(yè)中發(fā)揮效果，就必須依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行有針對(duì)性的規(guī)劃，以構(gòu)成企業(yè)本身的管理機(jī)制。以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門東西為例，這一東西的底子效果是盡早發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)并阻撓缺點(diǎn)在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質(zhì)量門會(huì)涉及到許多詳細(xì)問題，比方：

由誰來擔(dān)任質(zhì)量門的設(shè)置（生產(chǎn)還是質(zhì)量）？

質(zhì)量門設(shè)置在什么地方？

每個(gè)質(zhì)量門查看的內(nèi)容是什么？

當(dāng)質(zhì)量門查看到問題后怎么處理？什么狀況下需求停線？誰有權(quán)停線？

質(zhì)量門數(shù)據(jù)怎么進(jìn)行收集和反應(yīng)？

質(zhì)量問題怎么進(jìn)行追溯？

反復(fù)呈現(xiàn)的質(zhì)量問題怎么處理，由誰來擔(dān)任處理？

質(zhì)量門在企業(yè)全體質(zhì)量管理閉環(huán)中的角色是什么？質(zhì)量門怎么與其它東西相結(jié)合？

假如企業(yè)在質(zhì)量門管理中沒有理順上述問題，不能從邏輯上充沛解釋質(zhì)量管理，也不能在實(shí)踐操作中保證嚴(yán)格執(zhí)行，而只是籠統(tǒng)地說“咱們?cè)谑褂觅|(zhì)量門東西”，那么效果往往是質(zhì)量門沒有起到應(yīng)有的效果，質(zhì)量問題在工位甚至車間之間不斷溢出。

因而，精益要素需求以詳細(xì)的流程和定制化的管理機(jī)制作為保證。企業(yè)需求在每個(gè)流程中載明每一步涉及哪些人員、每個(gè)人員的責(zé)任是什么、流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)的交給效果是什么、每個(gè)流程環(huán)節(jié)的要求時(shí)刻是多少、決議計(jì)劃的升級(jí)機(jī)制是什么、每個(gè)人員在該流程中怎么承受查核、對(duì)人員的才能有哪些要求等等。

只要在精益東西和辦法經(jīng)過流程和機(jī)制轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)則并被相關(guān)人員所承受和把握之后，這些要素的效果才干充沛體現(xiàn)出來。精益要素存在相似木桶理論的效應(yīng)，也便是說任何一個(gè)要素的短板都會(huì)對(duì)全體發(fā)生很大的負(fù)面影響。企業(yè)必須重視這些要素中問題比較突出的部分，并不斷地進(jìn)行進(jìn)步和改進(jìn)，終推動(dòng)生產(chǎn)管理水平的繼續(xù)進(jìn)步。管理要素包含企業(yè)的管理文明、安排責(zé)任規(guī)劃、績(jī)效點(diǎn)評(píng)指標(biāo)、人員管理才能培育等軟性要素。

管理文明需求結(jié)合企業(yè)的精益生產(chǎn)準(zhǔn)則以及精益要素中的詳細(xì)管理機(jī)制規(guī)劃，識(shí)別出企業(yè)所希望的行為，并將這些行為與當(dāng)時(shí)企業(yè)文明中所存在的各種默認(rèn)行為進(jìn)行比較，從而認(rèn)定哪些行為需求被制止、哪些行為需求遭到鼓舞以及需求加強(qiáng)哪些行為。詳細(xì)行為的改動(dòng)需求企業(yè)管理層一馬當(dāng)先并深度參加。

企業(yè)管理層還應(yīng)經(jīng)過對(duì)日常細(xì)微行為進(jìn)行及時(shí)鼓勵(lì)來逐漸完結(jié)向企業(yè)希望行為的轉(zhuǎn)化。這一進(jìn)程通常較為綿長(zhǎng)并需求很大的耐心。許多企業(yè)往往由于在此進(jìn)程中呈現(xiàn)反復(fù)而挑選拋棄，終導(dǎo)致管理文明轉(zhuǎn)型的失敗。

安排和責(zé)任規(guī)劃必須從支撐一線工人高功率、高質(zhì)量地完結(jié)生產(chǎn)作業(yè)這一根本意圖動(dòng)身。因而，咱們首要建議在安排規(guī)劃上采用自下而上的辦法：先界說工位層級(jí)安排和責(zé)任，然后是班組和產(chǎn)線，后再是車間安排。其次，企業(yè)在生產(chǎn)安排規(guī)劃中需求處理好各種支撐輔佐功能與生產(chǎn)中心功能之間的關(guān)系。一切功能都是為企業(yè)開展服務(wù)的，要突出其服務(wù)認(rèn)識(shí)。

切忌為了監(jiān)督和監(jiān)控某些責(zé)任而設(shè)定一些不增值的安排，或許構(gòu)成監(jiān)控功能的官僚主義，終導(dǎo)致生產(chǎn)功能缺乏積極性，而支撐輔佐功能又不能發(fā)生實(shí)踐價(jià)值的局勢(shì)。三，要避免呈現(xiàn)管理起伏過大和層級(jí)過多的問題。

績(jī)效指標(biāo)規(guī)劃首要需求與安排和責(zé)任規(guī)劃相結(jié)合，經(jīng)過績(jī)效指標(biāo)來促進(jìn)安排和責(zé)任規(guī)劃的充沛落實(shí)。在這一進(jìn)程中要避免將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越查核目標(biāo)責(zé)任的指標(biāo)歸入查核之中。其次，查核指標(biāo)要將效果和行為結(jié)合在一起，不只要看到效果，還要看到達(dá)成效果的方式。這是由于效果在短期內(nèi)存在必定的偶然性，只要經(jīng)過正確的行為達(dá)成的正確效果才具有可復(fù)制性。

三，查核指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。據(jù)BCG的經(jīng)歷顯現(xiàn)，當(dāng)個(gè)人查核指標(biāo)數(shù)量超過10個(gè)時(shí)，對(duì)查核目標(biāo)的鼓勵(lì)效果就會(huì)顯著下降。一般來說，中層人員的查核指標(biāo)數(shù)量好可以操控在7個(gè)以下。

一線工人活動(dòng)率較高以及中層人員缺少是我國(guó)制作業(yè)面對(duì)的遍及問題。在一線工人管理方面，企業(yè)首要需求處理好生產(chǎn)淡旺季所帶來的人員需求周期性改變問題，經(jīng)過人員規(guī)劃和招聘上崗來應(yīng)對(duì)用人需求的彈性改變，從而在滿意生產(chǎn)需求和進(jìn)步人員利用率之間獲得良好的平衡。

其次，在人員活動(dòng)性較高的商場(chǎng)環(huán)境下，一味希望人員流失率下降也未必實(shí)際，關(guān)鍵在于安穩(wěn)中心部隊(duì)。培育和保護(hù)一支中心生產(chǎn)部隊(duì)關(guān)于企業(yè)而言至關(guān)重要。這樣一支部隊(duì)對(duì)確保安穩(wěn)的生產(chǎn)質(zhì)量起到了關(guān)鍵效果。在生產(chǎn)部隊(duì)中層人員管理方面，企業(yè)首要需求處理好人員的作業(yè)開展途徑規(guī)劃及交流。由于商場(chǎng)上中層人員缺少，人員的晉升速度較老練商場(chǎng)水平要快許多，因而對(duì)中層人員在企業(yè)內(nèi)部的開展預(yù)期進(jìn)行管理成為了進(jìn)步中層人員安穩(wěn)性的重要因素。

別的，企業(yè)需求依據(jù)中層人員的實(shí)踐需求以及對(duì)他們的評(píng)估效果來建立具有針對(duì)性的培育方式。更為重要的是，企業(yè)需求將對(duì)中層人員的培育和開展歸入其直接領(lǐng)導(dǎo)的查核之中，使上級(jí)對(duì)下級(jí)的培育完結(jié)準(zhǔn)則化。企業(yè)需求經(jīng)過管理要素的規(guī)劃將前兩個(gè)維度中的生產(chǎn)準(zhǔn)則和精益要素進(jìn)行內(nèi)化，使各級(jí)管理人員有動(dòng)力有才能去落實(shí)精益準(zhǔn)則和精益要素，終使精益改進(jìn)得以固化和繼續(xù)，從文明和行為上完結(jié)生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型。這是企業(yè)在施行精益生產(chǎn)進(jìn)程中簡(jiǎn)單忽視的重要作業(yè)。

這項(xiàng)作業(yè)是將生產(chǎn)準(zhǔn)則、精益要素以及企業(yè)的管理機(jī)制和人員才能進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵所在。假如這項(xiàng)作業(yè)缺失或許做不到位，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)精益生產(chǎn)推動(dòng)作業(yè)的失敗。