什么叫精細(xì)化管理該怎么做？精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是社會(huì)分工精細(xì)化、以及服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代管理的必然要求。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。那精細(xì)化管理該如何做呢？

精細(xì)化管理：

1、轉(zhuǎn)變態(tài)度

精細(xì)化管理其實(shí)就是一種意識(shí)、觀念。態(tài)度決定一切，要想成功推行精細(xì)化管理，就必須轉(zhuǎn)變思想，改變態(tài)度。特別是過去“差不多”、“過得去”的心態(tài)在人的頭腦根深蒂固，無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展。精細(xì)化管理就是要用精益求精的態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的作風(fēng)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的責(zé)任心去做好我們的每一項(xiàng)工作。

2、全員參與

精細(xì)化管理需要全員參與，只有每一個(gè)人都參與到精細(xì)化管理中，精細(xì)化管理才能落到實(shí)處，才能發(fā)揮出成效。比如：安全精細(xì)化、質(zhì)量精細(xì)化、成本精細(xì)化……這些都需要全員參與。所有管理模式的推行不是靠老板和管理人員就能做好的，全員參與、自動(dòng)自發(fā)，自覺地參與精細(xì)化管理，很大程度地發(fā)揮自己的潛力。通過流程管事、制度管人，不是靠人管人、人盯人出效益的。

以結(jié)果為導(dǎo)向，只有過程做好了，結(jié)果才會(huì)好。過程決定結(jié)果，細(xì)節(jié)決定成敗。程序管理是就是過程管理，要把產(chǎn)品、服務(wù)和管理都要做精、做細(xì)、做實(shí)。管理有一句話很經(jīng)典：把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。比如：現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化管理，從機(jī)器的清潔保養(yǎng)到物料、工具的擺放，到員工的操作手法都要標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化。這樣才能節(jié)省時(shí)間、降底成本、提高效益。

3、落實(shí)責(zé)任

OEC日清日結(jié)管理模式，強(qiáng)調(diào)把每一個(gè)人每一天做的每一件事，都納入嚴(yán)格、細(xì)致的管理、控制范圍。精細(xì)化管理要求做到事事有人管、事事有計(jì)劃、事事有總結(jié)，用數(shù)據(jù)說話。比如：生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的生產(chǎn)效率、次品等問題，制定零缺陷長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，步步分解，數(shù)據(jù)分析對(duì)比，制定可行的措施，落實(shí)責(zé)任執(zhí)行到位。

4、強(qiáng)化執(zhí)行

很多企業(yè)都存在有文件停留在文件柜里、掛在墻壁上如同廢紙一張，沒有落實(shí)及執(zhí)行不到位。提升執(zhí)行力來保證精細(xì)化管理的實(shí)施效果，各項(xiàng)制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于100%執(zhí)行沒有借口。 例如：機(jī)器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，如果不監(jiān)督檢查，只是應(yīng)付式的在維護(hù)保養(yǎng)表格上打勾，效果就會(huì)大打折扣。

精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對(duì)當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，及時(shí)處理等等。

精細(xì)管理是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的核心工程。企業(yè)要做強(qiáng)，需要有效運(yùn)用文化精華、技術(shù)精華、智慧精華等來指導(dǎo)、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。只有深諳和運(yùn)用管理精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者才能在企業(yè)成功發(fā)展中充分運(yùn)用。它的精髓就在于：企業(yè)需要把握好產(chǎn)品質(zhì)量精品的特性、處理好質(zhì)量與零缺陷之間的關(guān)系，建立確保質(zhì)量精品形成的體系為企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)建品牌奠定基礎(chǔ)。

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