在未推行6S管理之前，公司車(chē)間或者辦公區(qū)域每個(gè)崗位都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的不良現(xiàn)象。如不對(duì)其進(jìn)行管理，即使好的設(shè)備也將很快列入不良機(jī)械的行列，等待維修或報(bào)廢。要從簡(jiǎn)單適用的6S管理開(kāi)始；其必要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

一、車(chē)間6S管理的必要性：

1、對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，6S管理是基本能力?，F(xiàn)場(chǎng)的管理，說(shuō)白了不外乎是人、機(jī)、料、法、環(huán)的管理,做好6S管理，能夠讓現(xiàn)場(chǎng)井然有序、把異常率降到少，這樣員工才會(huì)心情舒暢。

6S是管理的基礎(chǔ)。6S管理的好壞是銜量企業(yè)能力高低的重要指標(biāo)，6S做不好的千部和員工，其它工作也做不好有效的推行6S 管理，管理者和員工就會(huì)發(fā)現(xiàn)，如此簡(jiǎn)單的6S 管理競(jìng)?cè)挥羞@么大的效果，在此推行的過(guò)程中，企業(yè)各層級(jí)的管理者的現(xiàn)場(chǎng)管理能力將會(huì)有很大提高。

2、對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，6S是每天需要的工作,這個(gè)必要的工作如果沒(méi)有做好，工作崗位就會(huì)混亂，工具找不到，設(shè)備經(jīng)常壞，物料常出問(wèn)題，生產(chǎn)不順暢，投訴經(jīng)常有，無(wú)論怎么忙都是瞎忙，沒(méi)有效果。在這種現(xiàn)場(chǎng)工作的員工呆得憋氣，老總看到生氣，客戶(hù)一旦光臨，也會(huì)失去下訂單的勇氣，6S管理每天的工作，不是忙時(shí)忘記、閑時(shí)做做,更不是額外的多此一舉。

3,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，6S是一種態(tài)度，企業(yè)要達(dá)成自己自大，首要條件是具備核心的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力是什么呢?不是決策能力,也不是營(yíng)銷(xiāo)能力，而是執(zhí)行力。沒(méi)有執(zhí)行力，一切都是空話。執(zhí)行力的高低，取決于紀(jì)律性的高低。所以6S是一種態(tài)度，為了形成有紀(jì)律的文化，須表明態(tài)度，這種態(tài)度是不怕困難，把想到的做好,把做到的做好。

4、對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)，6S是競(jìng)爭(zhēng)力，把它融入到日常管理中去，便其形成一種企業(yè)文化,可以大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)不能夠深入了解6S管理對(duì)企業(yè)、對(duì)員工的意義,那么結(jié)果就會(huì)成為:把推行6S管理變成走過(guò)場(chǎng)，搞形式，使企業(yè)內(nèi)部人員上有政策下有對(duì)策，導(dǎo)致6S活動(dòng)變成搞大掃除一樣，走入形式主義的誤區(qū)。

企業(yè)想提高工作績(jī)效和管理水平，就應(yīng)該尋求一種能在很大程度上影響質(zhì)量文化，管理體系和個(gè)人能力的這三者的管理模式。6S管理正是這種的管理模式，它是質(zhì)量文化，人員現(xiàn)場(chǎng)管理能提升的基礎(chǔ)。6S管理是投資少，原理雖簡(jiǎn)單的管理活動(dòng)和模式。6S理念在我單位實(shí)踐的一年多里，也充分證明了其存在的必要性和合理性。

二、車(chē)間6S管理推行步驟：

1.選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程

精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。    

2.畫(huà)出價(jià)值流程圖

價(jià)值流程圖是一種用來(lái)描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫(kù)存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。

3.開(kāi)展持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)

如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來(lái)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。

須把“出錯(cuò)保護(hù)＂（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。    

4.營(yíng)造企業(yè)文化

雖然在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車(chē)間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板＂工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而要使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國(guó)，其原因也正因?yàn)閮蓢?guó)的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。

5.推廣到整個(gè)公司

精益管理利用各種工業(yè)工程技術(shù)來(lái)避免浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)公司，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。  

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